ANALISIS SWOT TINJAUAN AWAL PENDEKATAN MANAJEMEN
(Sebuah Pengenalan Inovasi Program pada Sekolah Kejuruan)
Gatot Subroto *)
*) Staf Teknis pada Pusat Inovasi, Balitbang Diknas.
___________________________________________________________________
ABSTRAK
Analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) telah menjadi salah satu alat yang berguna dalam dunia industri. Namun demikian tidak menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat Bantu pembuatan keputusan dalam pengenalan program-program baru di lembaga pendidikan kejuruan.
Proses penggunaan manajemen analisa SWOT menghendaki adanya suatu survei internal tentang strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan) program, serta survei eksternal atas opportunities (ancaman) dan threats (peluang/kesempatan). Pengujian eksternal dan internal yang terstruktur adalah sesuatu yang unik dalam dunia perencanaan dan pengembangan kurikulum lembaga pendidikan.
Contoh pengembangan pendidikan menggunakan analisa SWOT, adalah suatu cara yang berguna dalam menguji kondisi lingkungan tentang program baru yang ditawarkan suatu lembaga pendidikan. Sebuah tinjauan atas aplikasi potensial SWOT dalam jangkauan yang luas juga merupakan tujuan dari pada tulisan ini.
1. Pendahuluan
Lingkungan eksternal mempunyai dampak yang sangat berarti pada sebuah lembaga pendidikan. Selama dekade terakhir abad ke duapuluh, lembaga-lembaga ekonomi, masyarakat, struktur politik, dan bahkan gaya hidup perorangan dihadapkan pada perubahan-perubahan baru. Perubahan dari masyarakat industri ke masyarakat informasi dan dari ekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi jasa, telah menimbulkan dampak yang signifikan terhadap permintaan atas program baru pendidikan kejuruan yang ditawarkan (Martin, 1989).
Program kejuruan pada sekolah-sekolah menengah umumnya mencakup bidang pelayanan (area service) dalam spektrum yang luas, akan tetapi program-program sekolah kejuruan sekarang harus dapat menyediakan program yang lebih baik daripada sekolah kejuruan maupun sekolah-sekolah khusus (Weber, 1989). Program-program yang ada, dan yang direncanakan untuk masa depan tanpa memandang jenis sekolah, harus didasarkan pada pertimbangan yang seksama secara cermat tentang kecenderungan (trend) dalam masyarakat di masa yang akan datang.
Para administrator atau pengelola sekolah kejuruan harus berperan sebagai penggagas atau inovator dalam merancang masa depan lembaga yang mereka kelola. Strategi-strategi baru yang inovatif harus dikembangkan untuk memastikan bahwa lembaga pendidikan akan melaksanakan tanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan masyarakat mendatang khusunya pada abad 21 dan setelahnya. Untuk melakukan hal ini, antara lain dibutuhkan sebuah pengujian mengenai bukan saja lingkungan lembaga pendidikan itu sendiri tetapi juga lingkungan eksternalnya (Brodhead, 1991). Analisis kekuatan, kelemahan, kesempatan/peluang, dan ancaman atau SWOT (juga dikenal sebagai analisis TOWS dalam beberapa buku manajemen), menyediakan sebuah kerangka pemikiran untuk para administrator pendidikan dalam memfokuskan secara lebih baik pada layanan kebutuhan dalam masyarakat.
Meskipun sebenarnya analisi ini banyak ditujukan untuk penerapan dalam bisnis, ide penggunaan perangkat ini dalam bidang pendidikan bukanlah hal yang sama sekali baru. Sebagai contoh, Gorski (1991) menyarankan pendekatan ini untuk meningkatkan minat dalam masyarakat untuk memasuki sekolah dan lembaga-lembaga pendidikan khususnya sekolah kejuruan. Perangkat manajemen yang sedianya ditujukan untuk bidang industri seringkali bisa diolah untuk diterapkan di bidang pendidikan, karena adanya kemiripan yang fundamental dalam tugas-tugas administratif.
SWOT adalah sebuah teknik yang sederhana, mudah dipahami, dan juga bisa digunakan dalam merumuskan strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan untuk pengelolaan pegawai administrasi (administrator). Sehingga, SWOT disini tidak mempunyai akhir, artinya akan selalu berubah sesuai dengan tuntutan jaman. Tujuan dari penulisan ini adalah untuk menunjukkan bagaimana SWOT dapat digunakan oleh para administrator dalam menganalisis dan memulai pembuatan program baru yang inovatif untuk ditawarkan dalam pendidikan kejuruan.
2. Konteks Dewasa Ini
Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah organisasi, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan (Johnson, dkk., 1989; Bartol dkk., 1991). Jika hal ini digunakan dengan benar, maka dimungkinkan bagi sebuah sekolah kejuruan untuk mendapatkan sebuah gambaran menyeluruh mengenai situasi sekolah itu dalam hubungannya dengan masyarakat, lembaga-lembaga pendidikan yang lain, dan lapangan industri yang akan dimasuki oleh murid-muridnya.
Sedangkan pemahaman mengenai faktor-faktor eksternal, (terdiri atas ancaman dan kesempatan), yang digabungkan dengan suatu pengujian mengenai kekuatan dan kelemahan akan membantu dalam mengembangkan sebuah visi tentang masa depan. Prakiraan seperti ini diterapkan dengan mulai membuat program yang kompeten atau mengganti program-program yang tidak relevan serta berlebihan dengan program yang lebih inovatif dan relevan.
Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah membuat sebuah lembaran kerja dengan jalan menarik sebuah garis persilangan yang membentuk empat kuadran, keadaan masing-masing satu untuk kekuatan, kelemahan, peluang/kesempatan, dan ancaman. Secara garis besar lembaran kerja tersebut diperlihatkan dalam lembar-1. Langkah berikutnya adalah membuat daftar item spesifik yang berhubungan dengan masalah yang dihadapi di bawah topik masing. Dengan membatasi daftar sampai 10 poin atau lebih sedikit, untuk menghindari generalisasi yang berlebihan (Johnson, et al., 1989)
Lembar-1
Contoh Lembaran Kerja Analisis SWOT
Potensi
Kekuatan Internal (S)
...................
...................
...................
...................
Potensi
Kelemahan Internal (W)
...................
...................
...................
...................
Potensi
Kesempatan External (O)
...................
...................
...................
...................
Potensial
Ancaman External (T)
...................
...................
...................
...................
SWOT dapat dilaksanakan oleh para administrator secara individual atau secara kelompok dalam organisasi. Teknik secara kelompok akan lebih efektif khususnya dalam pengadaan struktur, objektifitas, kejelasan dan fokus untuk diskusi mengenai strategi, sehingga tidak akan cenderung melantur, dan bahkan akan terkena pengaruh politik atau kesenangan (interest) perseorangan yang kuat (Glass, 1991). Sedangkan Sabie (1991) mencatat bahwa jika bekerja secara kelompok dalam bidang pendidikan, maka akan muncul tiga sikap yang terangan-terangan dari para guru di mana tergantung masa kerja mereka masing-masing.
Guru-guru yang mempunyai pengalaman 0-6 tahun cenderung menjadi yang paling partisipatif dan receptive akan ide-ide baru.
SWOT harus mencakup semua aspek/area berikut ini, yang masing-masing dapat merupakan sumber kekuatan, kelemahan, kesempatan, atau ancaman, misalnya:
Beberapa contoh lingkungan internal lembaga pendidikan;
1. tenaga kependidikan dan staf adminstrasi
2. ruang kelas, laboratorium, dan fasilitas sarana prasarana
(lingkungan belajar).
3. siswa yang ada
4. anggaran operasional
5. program riset dan pengembangan iptek
6. organisasi atau dewan lainnya dalam sekolah
Bebrapa contoh lingkungan eksternal lembaga pendidikan
1. tempat kerja yang prospektif bagi lulusan
2. orang tua dan keluarga siswa
3. lembaga pendidikan pesaing lainnya
4. sekolah /lembaga tinggi sebagai persiapan lanjutan
5. demografi sosial dan ekonomi penduduk
6. badan-badan penyandang dana
3. Survei Internal tentang Kekuatan dan Kelemahan
Secara historis, para administrator berupaya menarik minat siswa agar memasuki/memlih program yang ada pada lembaga pendidikan mereka dengan cara meningkatkan promosi dan iklan tanpa memperhatikan kelemahan dan kekuatan lembaga pendidikan yang mereka kelola. Apabila, keadaan audit internal seperti ini dilaksanakan, maka akan timbul area/aspek yang menghendaki beberapa perubahan. Lebih dari itu, potensi dan kemungkinan-kemungkinan akan adanya service dan program-program inovasi baru bisa juga muncul. Dengan membuat seluruh daftar tentang kelemahan internal maka akan tampak area/aspek yang bisa diubah guna untuk memperbaiki kinerja lembaga pendidikan, termasuk segala sesuatunya yang berada di luar jangkauan kontrol. Contoh mengenai kelemahan inheren adalah cukup banyak. Misalnya sebagai berikut: moral staf adminstrasi dan staf pengajar yang rendah; bangunan infrastruktur yang kurang memadai; fasilitas sarana prasarana, serta laboratorium di bawah standar; langkanya sumber-sumber daya instruksional; dan termasuk lokasi lembaga pendidikan tersebut.
Sedangkan kekuatan yang ada perlu juga didaftar, sebagai contoh kekuatan potensial dapat berupa: (a) pembebanan biaya pendidikan yang rasional terhadap siswa; (b) tenaga pengajar yang berdedikasi dan bermoral tinggi; (c) akses dengan lembaga pendidikan lanjutan atau universitas-universitas yang lain, dimana siswa dapat mentransfer kredit mata pelajaran yang telah diperoleh; (d) reputasi yang baik dalam menyediakan pelatihan yang diperlukan untuk memperoleh pekerjaan; dan (e) perbedaan populasi siswa.
Penaksiran kekuatan dan kelemahan juga bisa dilakukan melalui survei, kelompok-kelompok fokus, wawancara dengan murid dan bekas murid, dan sumber-sumber lain yang dapat dipercaya. Begitu kelemahan dan kekuatan tergambar, maka akan memungkinkan untuk mengkonfirmasi item-item tersebut. Harus dimafhumi bahwa persepsi yang berbeda-beda bisa timbul, tergantung pada kelompok-kelompok representatif yang dihubungi dan dimintai pendapatnya.
4. Survei Eksternal tentang Ancaman dan Kesempatan
Gambaran eksternal bersifat komplementer terhadap self-study internal di dalam analisis SWOT. Pengaruh-pengaruh nasional dan regional seperti masalah-masalah lokal dan negara adalah yang paling penting dalam memutuskan program baru apa saja yang perlu ditambah atau program yang sudah ada dan perlu dimodifikasi atau diganti. Gilley dkk. (1986) menetapkan sepuluh dasar-dasar institusi yang "on-the-move" (sedang maju), salah satunya adalah kemampuan institusi atau lembaga untuk menjaga pengawasan yang lebih dekat atas masyarakat. Tidak hanya administrator saja yang harus mengawasi masyarakatnya, namun mereka juga memainkan perananan kepemimpinan dengan memberikan isu-isu itu yang berkaitan secara langsung maupun tidak.
Informasi tentang iklim dan trend bisnis yang ada, perubahan penduduk, dan jumlah pegawai serta tingkat lulusan sekolah menengah harus dipertimbangkan dalam tahap studi pengembangan ini. Sejumlah sumber informasi harus diliput, tidak hanya terbatas kepada pengurus sekolah saja, melainkan termasuk orang tua siswa, tokoh masyarakat, surat kabar, majalah, jurnal pendidikan, dewan penasehat, dunia industri, dan lainnya. Sehingga masing-masing dapat merupakan sumber potensial sebagai informasi yang sangat berharga.
Ancaman harus dikenali, sebab ancaman dapat berwujud dalam berbagai bentuk. Besarnya anggaran pendidikan yang terbatas dianggap suatu peraturan daripada dianggap sebagai suatu pengecualian. Anggaran pemerintah umumnya diperuntukkan pada usaha pengembangan pendidikan yang tidak bersifat khusus, sehingga mempunyai dampak atas pelaksanaan program dengan anggaran-tinggi. Terbatasnya industri/dunia kerja untuk menyerap tenaga kerja sebagai keluaran pendidikan. Lembaga pendidikan lain yang sejenis atau perguruan tinggi telah lebih dulu membuat beberapa program baru untuk menarik siswa lebih banyak atas program yang sama. Di samping juga, menurunnya jumlah lulusan sekolah menengah dapat menimbulkan suatu ancaman dengan adanya berkurangnya permintaan siswa terhadap program yang telah direncanakan.
Adanya suatu perubahan kesadaran atau pola pikir masyarakat akan menciptakan kesempatan potensial untuk memberikan isu-isu baru dengan jalan memberikan layanan pendidikan yang lebih bermutu dan berkualitas. Kepedulian masyarakat terhadap lingkungan yang bersifat global, juga mempunyai areal/aspek kesempatan. Industri atau bisnis baru apa yang dapat muncul di masa akan datang, dengan mencari siswa
lulusan pendidikan kejuruan berketrampilan serta terlatih baik.
Harus dipahami juga bahwa kesempatan dan ancaman tidak absolut sifatnya. Apa yang pertama-tama nampak akan menjadi suatu kesempatan/peluang, mungkin tidak muncul bila dikaitkan dengan sumber-sumber daya atau harapan masyarakat. Makin banyak sumber daya atau harapan masyarakat, maka makin besar pula tantangan dalam menggunakan metode analisis SWOT, sehingga memungkinkan untuk membuat penilaian yang benar dan tepat serta lebih menguntungkan baik secara institusi maupun lingkungan masyarakat. Dalam lembar-2 dan 3 menggambarkan sebuah contoh penggunaan lembaran kerja analisis SWOT.
Lembar-2
Contoh Penggunaan Analisis SWOT Sebagai Pertimbangan Kelayakan
Dalam Memulai Pembuatan Sebuah Program Teknologi Laser
Menimbang: lembaga pendidikan kejuruan teknik kemasyarakatan perlu menambah beberapa program baru yang inovatif.
Mengingat: selama masa brainstorming sebelumnya, muncul beberapa ide dan sebuah program dalam teknologi laser yang dikembangkan oleh yayasan/lembaga pendidikan dan tenaga pengajar lain. Kerja sama dengan sebuah kelompok yang dipilih dari tenaga pengajar bisa memenuhi dan melakukan analisis SWOT untuk membantu mengembangkan strategi pengembangannya.
Contoh poin-poin berikut yang munkin muncul dalam lembaran kerja.
Potensi Kekuatan Internal (S)
Perangkat elektronik yang ada dan program elektrik dapat menyediakan beberapa dasar yang diperlukan untuk sebuah program teknologi laser.
Tenaga pengajar yang antusias dan berminat untuk memperoleh pengetahuan dan latihan lebih jauh dalam bidang laser.
Dana yang cukup untuk diinvestasikan dalam program-program teknologi tinggi.
Pengalaman masa lalu yang sukes dengan program baru yang dinamis, sehingga mempunyai keahlian dan pengalaman dalam menghadapi perubahan.
Potensi Kelemahan Internal (W)
Tenaga pengajar yang ada kurang teram-pil dalam penguasaan teknologi laser.
Kurangnya ruangan untuk menampung peralatan ekstra tambahan yang dibutuhkan.
Situasi keselamatan, tidak cocok untuk mengatasi potensi bahaya seperti laser.
Sebuah faksi di dalam lembaga lebih menginginkan sebuah program teknologi mikroprosessordaripada teknologi laser.
Potensi Kesempatan Eksternal (O)
Beberapa rumah sakit, industri logam, dan perusahaan komunikasi mengalami kekurangan akan teknologi laser.
Permintaan dunia usaha dan negara secara keseluruhan akan teknologi laser diperkirakan meningkat dalam 10 tahun ke depan.
Antusiasme guru-guru dan siswa sekolah menengah tentang program yang ditawarkan dan sangat memungkinkan dilakukannya pemilihan atau penyaringan terhadap siswa terbaik.
Teknolog laser dalam bidang rumah sakit dan industri telah menawarkan keahlian mereka secara part-time.
Potensi Ancaman Eksternal (T)
Lembaga pendidikan sejenis di negara tetangga telah memimpin dan memiliki infrastruktur untuk memulai sebuah program teknologi laser lebih cepat.
Program dimungkinkan tidak mendapat persetujuan dari dewan karena mengingat pengalaman sebelumnya tentang 'kegagalan' yang pernah terjadi.
Beberapa alternatif lebih murah dan efi-sien dari perangkat laser yang muncul akan memberikan masa depan yang tidak prospektif bagi teknolog laser.
Siswa sekolah lebih menunjukkan preferensi pada program-program bisnis daripada program-program teknik.
5. Kelemahan SWOT
Pada umumnya SWOT hanya mencerminkan pandangan seseorang atau kelompok, dimana hanya mencerminkan keberpihakan dalam menilai tindakan yang telah ditentukan sebelumnya, daripada digunakan sebagai alat untuk menemukenali kemungkinan-kemungkinan peluang baru. Hal penting yang perlu perhatikan bahwa kadang-kadang ancaman juga dapat dipandang sebagai kesempatan, tergantung orang atau kelompok yang terlibat. Ada pepatah yang menyatakan, "Seorang yang pesimis adalah orang yang melihat kegagalan di dalam suatu kesempatan, dan seorang yang optimis adalah orang yang melihat kesempatan di dalam suatu kegagalan." Dalam contoh lembar-2, kesempatan yang diberikan para ahli dalam industri untuk melatih siswa, mungkin dianggap oleh sebagian anggota lembaga pendidikan (pengajar dan staf) sebagai suatu ancaman terhadap posisi atau pekerjaan mereka sendiri.
SWOT memungkinkan sebuah institusi untuk mengambil cara yang singkat daripada melakukan sebuah penelitian khusus kekuatannya yang sesuai dengan kesempatan, sehingga mengabaikan kesempatan yang tidak dirasakan. Metode yang lebih pro-aktif dalam identifikasi kesempatan/peluang adalah paling menarik, baru kemudian merencanakan dan menemukembangkan strategi institusi untuk memenuhi kesempatan-kesempatan tersebut. Hal ini akan menciptakan strategi efektif, menurut Glass (1991), dalam menghadapi tantangan, daripada sekedar menemukan kekuatan yang ada dan kesempatan yang dipilih untuk dikembangkan kemudian.
6. Penutup
Analisa SWOT merupakan sebuah alat analisis yang cukup baik, efektif, dan efisien serta sebagai alat yang cepat dalam menemukenali kemungkinan-kemungkinan yang berkaitan dengan pengembangan awal program-program inovasi baru di dalam sekolah kejuruan, disamping dapat digunakan sebagai alat pengambilan keputusan dalam organisasi atau komite bahkan individu. Juga sebagai alat bantu untuk memperluas dan mengembangakan visi dan misi suatu organisasi. Analisa SWOT dapat melihat seluruh kemungkinan perubahan masa depan sebuah institusi melalui pendekatan sistematik melalui proses instropeksi dan mawas diri ke dalam, baik bersifat positif maupun negatif.
Makna dan pesan yang paling mendalam dari analisa SWOT adalah apapun cara-cara serta tindakan yang diambil, proses pembuatan keputusan harus mengandung dan mempunyai prinsip berikut ini; kembangkan kekuatan, minimalkan kelemahan, tangkap kesempatan/peluang, dan hilangkan ancaman.
Penggunaannya agar lebih efektif hendaknya analisa SWOT harus bersifat fleksibel. Mengingat situasi dan kondisi yang cepat berubah seiring dengan berjalannya waktu, maka analisis harus sesering mungkin dibuat dan disesuaikan. SWOT sangat praktis dan tidak boros terhadap waktu, serta efektif karena kesederhanaannya. Dapat digunakan secara kreatif, sehingga membentuk dan membangun fondasi, dimana dapat menciptakan sejumlah rencana strategis untuk pengembangan program-program baru di sekolah kejuruan khususnya, semoga.
DAFTAR PUSTAKA
Bartol, K.M., & Martin, D.C., (1991), Management, New York: McGraw Hill, Inc.
Broadhead, C.W., (1991), Image 2000: A Vision for Vocational Education. To Look Good, We've got to Be Good. Vocational Education Journal, 66(1), 22-25.
Crispell, D., (1990), Wokers in 2000, American Demographics, 12(3), 36-40.
Gilley, J.W., Fulmer, K.A., & Reithlingschoefer, S.J., (1986), Searching for Academic Excellence: Twenty Colleges and Universities on the Move and Their Leaders. New York: ACE/Macmillan.
Glass, N.M., (1991), Pro-active Management: How to Improve Your Management Performance. East Brunswick, NJ: Nichols Publishing.
Gorski, S.E., (1991), The SWOT Team-Focusing on Minorities. Community, Technical, and Junior College Journal, 61(3), 30-33.
Johnson, G., Scholes, K., & Sexty, R.M., (1989), Exploring Strategic Management, Scarborough, Ontario: Prentice Hall.
Martin, W.R., (1989), Handbook on Marketing Vocational Education. Westerville: Ohio State Council on Vocational Education.
Sabie, A., (1991), The Industrial Arts/Technology Education: A Supervisor's Perspective. The Technology Teacher, 51(2), 13-14.
Weber, J.M., (1989). Variation in Selected Characteristics Across Three Type of High Schools that Offer Vocational. Journal of industrial Teacher Education, 26(4), 5-37.
KERANGKA FORMAT SKRIPSI ISP VERSI TOZER
Berdasarkan pertemuan hari Rabu tanggal 13 November 2002 di ruang diruang Fasilkom dihadiri oleh dosen jurusan SI yang ditugasi mengajar skripsi Strategis khususnya Rekayasa Sistem Informasi, dibahas beberapa butir kesepakatan tentang tata cara pembimbingan dan pengujian tentang Rekayasa versi James Martin (1990) dan versi Tozer (1996).
Yang akan dibahas adalah kerangka format penulisan skripsi versi Tozer sehingga memudahkan dalam membedakan dengan metoda yang diajukan oleh Martin dalam Information Engineeringnya. Dengan demikian mahasiswa melakukan mampu membedakan teknik analisis yang digunakan dan sekaligus memudahkan pembimbing melakukan tugasnya. Disamping itu kerangka ini akan memudahkan bagi dosen penguji dalam mengevaluasi kemampuan mahasiswa dan diharapkan memberikan dampak yang cukup baik, dalam arti adil, saat memberikan penilaian.
Kerangka ini bukanlah suatu harga yang mati (sesuai pesan Pak Siswono selaku Kajur) namun bisa disesuaikan menurut kebutuhan asalkan tidak menyimpang jauh. Dengan demikian diperoleh suatu keluwesan yang memang diperlukan bagi suatu penelitian yang bersifat strategis.
Pada dasarnya (seperti yang diakui oleh Tozer sendiri) kerangka pemikirannya dalam membuat Perencanaan Sistem Informasi adalah mengikuti cara dari Martin. Yang berbeda adalah Martin menggunakan CASE dalam membangun sistem informasinya sedangkan Tozer menekankan pada teknik kuesioner untuk mendapatkan informasi dan membangun PSInya. Tozer juga menyisipkan teori tentang manajemen strategis klasik sebagai pembanding dan pelengkap dalam membuat PSI. Sekaligus terlihat bahwa PSI harus memperhatikan Perencanaan Bisnis Umum yang membahas strategi umum yang harus dilakukan perusahaan. Karena itu struktur isi skripsi hampir sama dengan apa yang telah ditetapkan terlebih dulu.
Diingatkan bahwa terjadi perbedaan yang cukup besar antara kebutuhan industri (perusahaan) dalam menerapkan PSI dengan ketrampilan yang dijarkan di perguruan tinggi, dimana di industri diinginkan adalah adanya Studi Kelayakan sebelum dilakukan Studi PSI (yang dilakukan secara cepat dan tidak terlalu mahal) sedangkan di pengajaran karena menitikberatkan pada kepentingan akademi maka sistematika dan kaidah ilmiah yang lebih dipentingkan.
BAB I. PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG PENELITIAN
Minimal berisi penjelasan tentang trend bidang bisnis terkait, pemanfaatan teknologi informasi untuk menunjang strategi perusahaan pada industri tersebut, dan menangkap peluang bisnis yang ada. Susunan hendaknya terangkai dengan baik dan jelas sehingga mencerminkan suatu latar belakang pemilihan topik.
RUANG LINGKUP
Adalah batasan topik yang akan dibahas dan dapat berupa jenis produk, jasa, lokasi (di pusat dan atau cabang), dan jenis layanan yang diberikan.
Minimal perusahaan yang dipakai obyek penelitian mempunyai 3 hirarki manajemen (mizalnya direktur, departemen, bagian) dan seyogyanya punya 3 area fungsi (misalnya pemasaran, keuangan, produksi) sehingga mampu diteliti secara memadai. Kalau topik belum bisa ditemukan dan ditentukan oleh mahassiswa barulah dibawa ke jurusan atau KBI yang bersangkutan.
Perusahaan bisa saja belum punya sistem aplikasi sama sekali yang berarti tidak perlu dilakukan analisis pada sistem informasi yg berjalan. Bila perusahaan sudah memiliki aplikasi yg berbasisdata maka bisa dianalisis dengan teori yang sesuai semacam audit grid. Intinya lingkup penelitian mencakup perencanaan strategis umum (Porter, dll) dan kemudian dilanjutkan dengan PSI sampai mendapatkan
Arsitektur informasinya.
KERANGKA FORMAT SKRIPSI ISP VERSI TOZER
BAB I. PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG PENELITIAN
Minimal berisi penjelasan tentang trend bidang bisnis terkait, pemanfaatan teknologi informasi untuk menunjang strategi perusahaan pada industri tersebut, dan menangkap peluang bisnis yang ada. Susunan hendaknya terangkai dengan baik dan jelas sehingga mencerminkan suatu latar belakang pemilihan topik.
1.2. RUANG LINGKUP
Adalah batasan topik yang akan dibahas dan dapat berupa jenis produk, jasa, lokasi (di pusat dan atau cabang), dan jenis layanan yang diberikan.
Minimal perusahaan yang dipakai obyek penelitian mempunyai 3 hirarki manajemen (mizalnya direktur, departemen, bagian) dan seyogyanya punya 3 area fungsi (misalnya pemasaran, keuangan, produksi) sehingga mampu diteliti secara memadai. Kalau topik belum bisa ditemukan dan ditentukan oleh mahassiswa barulah dibawa ke jurusan atau KBI yang bersangkutan.
Perusahaan bisa saja belum punya sistem aplikasi sama sekali yang berarti tidak perlu dilakukan analisis pada sistem informasi yg berjalan. Bila perusahaan sudah memiliki aplikasi yg berbasisdata maka bisa dianalisis dengan teori yang sesuai semacam audit grid. Intinya lingkup penelitian mencakup perencanaan strategis umum (Porter, dll) dan kemudian dilanjutkan dengan PSI sampai mendapatkan arsitektur informasinya.
1.3. TUJUAN DAN MANFAAT
Tujuan penelitian diantaranya adalah mempelajari strategi perusahaan dan menganalisis sistem informasi yang berjalan (baik manual maupun komputerisasi), mengidentifikasi masalah dan kekuatan/kelemahan, menganalisis kebutuhan informasi, rencana pengembangan sistem informasi yg mampu mendukung kebutuhan strategi.
Manfaat adalah semua kemudahan-kemudahan yg didapat oleh perusahaan bila pengembangan sisfo strategis berhasil diterapkan.
1.4. METODOLOGI
Diawali dengan pembahasan rencana bisnis (business plan) yang dapat diperoleh melalui teori strategi bersaing dari Porter dan SWOT atau lainnya yang sederajat. Kemudian dilanjutkan dengan teori tentang PSI dari Tozer.
1.5. SISTEMATIKA PENULISAN
Sudah jelas
BAB II. LANDASAN TEORI
2.1. PERENCANAAN STRATEGI BISNIS
Mengulas pengertian strategi bisnis (bukan hanya penulisan definisi) dan literatur yang terkait erat utk mendapatkan bentuk kasar dari strategi bisnis perusahaan itu dilihat dari kacamata mahasiswa.
2.2. PERENCANAAN STRATEGI INFORMASI
Mengulas pengertian perencanaan strategi informasi dan literatur yg relevan shg
diperoleh pemahaman tentang dan ciri perencanaan sistem informasi (mulai dari
menetapkan konteks sampai dengan menghasilkan arsitektur informasinya)
2.3. TEORI PENUNJANG LAINNYA
bersifat opsional dan dapat berupa teori statistik, keuangan, pemasaran, produksi,
dsb. dan yang terkait dengan lingkup penelitian.
BAB III. ANALISIS SISTEM YANG BERJALAN
3.1. GAMBARAN UMUM PERSAINGAN BISNIS (pada industri tsb)
Melalui Porter dapat diperoleh profil pesaing, pemasok, pelanggan, pemain baru,
barang substitusi. Kemudian dilanjutkan dengan melakukan pilihan strategi Porter atau Wiseman atau juga dengan SWOT.
3.2. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Menjelaskan mengenai sejarah perusahaan yang berarti menjelaskan perkem-
bangan kegiatan bisnis.
Mengulas tentang misi dan goals yang berarti bicara tentang kondisi yg akan dicapai, tujuan dan strategi bisnis.
Mengulas mengenai lokasi dan produk yang dihasilkan (bisa dilakukan melalui rantai nilai Porter) berarti mengetahui karakteristik informasi yang dibutuhkan secara umum dari perusahaan tsb. termasuk Key Performance Indicator/CSF.
Dari profil, pilihan strategi, SWOT dan karakteristik informasi bisa didapatkan pola umum strategi pemasaran dan keuangan dan atau fungsi lainnya yang dianggap perlu.
3.3. ORGANISASI PERUSAHAAN
Menggambarkan struktur organisasi, fungsi-fungsi bisnis yang ada dan uraian
jabatan.
3.4. MENENTUKAN RUANG LINGKUP PROYEK
Membahas ruang lingkup proyek yang akan dikerjakan pada skripsi yaitu menentukan konteks dan lingkup rencana strategi sistem informasi (tahap 0)
Mengulas masalah perusahaan yg bersifat strategis yang solusinya berkaitan dg teknologi informasi
Melakukan wawancara guna memantapkan jenis informasi bisnis yang diperlukan
(lihat target akhir tahap 1)
3.5. PENILAIAN SISTEM YANG BERJALAN (untuk disesuaikan dengan
kebutuhan)
Melakukan analisis terhadap proses bisnis, aplikasi dan aspek teknis (tahap 2.1)
Membangun arsitektur informasi (bisnis, data, aplikasi, teknik, organisasi) (tahap 2.2) rincian lihat ch. 8.(hal. 218 – 230; TABEL 8-1)
Menentukan opsi awal untuk mendapatkan solusi strategis (tahap 2.3?)
Mengembangkan kasus bisnis dari proses bisnis yang jadi prioritas (tahap 2.4?)
(target akhir tahap 2 adalah: a. menilai apakah sistem yg ada sudah sesuai kebutuhan dan b. menaksir arsitektur strategis dan pilihan)
Melakukan pemeringkatan prioritas proses bisnis, aplikasi dan database (tahap 3.2) termasuk menaksir pemetaan (mapping) database yang ada ke database yg baru (?)
BAB IV. USULAN PENGEMBANGAN MODEL BISNIS DAN ARSITEK INFORMASI
(pert. 23 –24/ hal. 229 –265)
4.1. HIRARKI FUNGSI BISNIS (h. 233/275)
4.2. SKEMA PROSES BISNIS (h. 234)
4.3. PETA SISTEM APLIKASI (h. 242)
4.4. PORTFOLIO APLIKASI MCFARLAN? (h. 250)
4.5. ARSITEKTUR DATA (h. 251)
4.6. MATRIK ENTITAS VS FUNGSI BISNIS? (h. 257)
BAB V. SIMPULAN DAN SARAN
5.1. SIMPULAN
Merupakan simpulan yang dibahas pada bab 3 dan 4, tetapi terkait dengan obyek penelitian
5.2. SARAN
Hal-hal yang mendukung bagaimana sebaiknya sistem yang diusulkan dapat terlaksana dengan baik.
KERANGKA FORMAT SKRIPSI ISP VERSI TOZER
BAB I. PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG PENELITIAN
Minimal tentang:
trend bidang bisnis terkait,
pemanfaatan teknologi informasi untuk menunjang strategi perusahaan pada industri tersebut,
menangkap peluang bisnis yang ada.
1.2. RUANG LINGKUP
Adalah batasan topik:
Dibahas jenis produk, jasa, lokasi (di pusat dan atau cabang), dan jenis layanan yang diberikan.
Minimal perusahaan mempunyai 3 hirarki manajemen (mizalnya direktur, departemen, bagian) dan seyogyanya punya 3 area fungsi (misalnya pemasaran, keuangan, produksi).
Perusahaan bisa saja belum punya sistem aplikasi sama sekali yang berarti tidak perlu dilakukan analisis pada sistem informasi yg berjalan.
Intinya lingkup penelitian mencakup perencanaan strategis umum (Porter, dll) dan kemudian dilanjutkan dengan PSI sampai mendapatkan arsitektur informasinya.
Kalau topik belum bisa ditemukan oleh mahassiswa dibawa ke jurusan atau KBI yang bersangkutan.
1.3. TUJUAN DAN MANFAAT
Tujuan penelitian:
mempelajari strategi perusahaan dan menganalisis sistem informasi yang berjalan (baik manual maupun komputerisasi),
mengidentifikasi masalah dan kekuatan/kelemahan,
menganalisis kebutuhan informasi,
rencana pengembangan sistem informasi yg mampu mendukung kebutuhan strategi.
Manfaat adalah semua kemudahan-kemudahan yg didapat oleh perusahaan bila pengembangan rencana sisfo strategis berhasil diterapkan.
1.4. METODOLOGI
Diawali:
pembahasan rencana bisnis (business plan) yang dapat diperoleh melalui teori strategi bersaing dari Porter dan SWOT atau lainnya yang sederajat.
Kemudian dilanjutkan dengan teori tentang PSI dari Tozer.
1.5. SISTEMATIKA PENULISAN
Sudah jelas
BAB II. LANDASAN TEORI
2.1. PERENCANAAN STRATEGI BISNIS
Mengulas pengertian strategi bisnis (bukan hanya penulisan definisi) dan literatur yang terkait erat utk mendapatkan bentuk kasar dari strategi bisnis perusahaan itu dilihat dari kacamata mahasiswa.
2.2. PERENCANAAN STRATEGI INFORMASI
Mengulas pengertian perencanaan strategi informasi dan literatur yg relevan shg diperoleh pemahaman tentang dan ciri perencanaan sistem informasi (mulai dari menetapkan konteks sampai dengan menghasilkan arsitektur informasinya)
2.3. TEORI PENUNJANG LAINNYA
bersifat opsional dan dapat berupa teori statistik, keuangan, pemasaran, produksi, dsb. dan yang terkait dengan lingkup penelitian.
BAB III. ANALISIS SISTEM YANG BERJALAN
3.1. GAMBARAN UMUM PERSAINGAN BISNIS (pada industri tsb)
Melalui Porter dapat diperoleh profil pesaing, pemasok, pelanggan, pemain baru, barang substitusi.
Kemudian dilanjutkan dengan melakukan pilihan strategi Porter atau Wiseman atau juga dengan SWOT.
3.2. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah perusahaan -> perkembangan kegiatan bisnis.
Misi dan goals -> kondisi yg akan dicapai, tujuan dan
strategi bisnis.
Lokasi dan produk yang dihasilkan (bisa dilakukan melalui
rantai nilai Porter) -> karakteristik informasi yang
dibutuhkan secara umum dari perusahaan tsb. termasuk Key Performance Indicator/CSF.
Dari profil, pilihan strategi, SWOT dan karakteristik informasi bisa didapatkan pola umum strategi pemasaran dan keuangan dan atau fungsi lainnya yang dianggap perlu.
3.3. ORGANISASI PERUSAHAAN
Struktur organisasi,
Fungsi-fungsi bisnis yang ada
uraian jabatan
3.4. MENENTUKAN RUANG LINGKUP PROYEK
Menentukan konteks dan lingkup rencana strategi sistem informasi (tahap 0)
Mengulas masalah perusahaan yg bersifat strategis yang solusinya berkaitan dg teknologi informasi
Melakukan wawancara guna memantapkan jenis informasi bisnis yang diperlukan (lihat target akhir tahap 1)
3.5. PENILAIAN SISTEM YANG BERJALAN (untuk disesuaikan
dengan kebutuhan)
Melakukan analisis terhadap proses bisnis, aplikasi dan aspek teknis (tahap 2.1)
Membangun arsitektur informasi (bisnis, data, aplikasi, teknik, organisasi) (tahap 2.2) rincian lihat ch. 8.(hal. 218 – 230; TABEL 8-1)
Menentukan opsi awal untuk mendapatkan solusi strategis (tahap 2.3?)
Mengembangkan kasus bisnis dari proses bisnis yang jadi prioritas (tahap 2.4?)
(target akhir tahap 2 adalah: a. menilai apakah sistem yg ada sudah sesuai kebutuhan dan b. menaksir arsitektur strategis dan pilihan)
Melakukan pemeringkatan prioritas proses bisnis, aplikasi dan database (tahap 3.2)
menaksir pemetaan (mapping) database yang ada ke database yg baru (?)
BAB IV. USULAN PENGEMBANGAN MODEL BISNIS DAN ARSITEK INFORMASI
(pert. 23 –24/ hal. 229 –265)
4.1. HIRARKI FUNGSI BISNIS (h. 233/275)
4.2. SKEMA PROSES BISNIS (h. 234)
4.3. PETA SISTEM APLIKASI (h. 242)
4.4. PORTFOLIO APLIKASI MCFARLAN? (h. 250)
4.5. ARSITEKTUR DATA (h. 251)
4.6. MATRIK ENTITAS VS FUNGSI BISNIS? (h. 257)
BAB V. SIMPULAN DAN SARAN
5.1. SIMPULAN
simpulan yang dibahas pada bab 3 dan 4, tetapi terkait dengan obyek penelitian
5.2. SARAN
Hal-hal yang mendukung bagaimana sebaiknya sistem yang diusulkan dapat terlaksana dengan baik.
Penjelasan Point-point penting yang diperlukan dalam Skripsi dgn topik EIS/DSS/Data Warehouse
1. JUDUL/TOPIK, lingkup pembahasan :
·ð S e b a i k n y a t o p i k E I S m e n c a k u p k e s e l u r u h a n t o p i k c o r p o r a t e s t r a t e g i s . C u k u p d i s e b u t d a l a m j u d u l E I S P T X .
·ð A p a b i l a c a k u p a n d i a n g g a p t e r l a l u l u a s / k o m p l e k s m u n g k i n b i s a d i p e c a h m e n j a d i s u b t o p i k / s u b j u d u l . C o n t o h : P e r a n c a n g a n E I S P T X , s u b j u d u l : S t u d i K a s u s b i d a n g M a r k e t i n g
·ð P e m b a h a s a n T o p i k j u g a m e n c a k u p s t r a t e g i c m a n a g e m e n t s e p e r t i A n a l i s i s S W O T ( S t r e n g t h , W e a k n e s s , O p p u r t u n i t y , T h r e a t ) , a n a l i s i s C S F ( C r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r ) , u t k s u b t o p i k b i s a d i t a m b a h k a n a n a l i s i s s t r a t e g i c m a r k e t i n g m i s a l n y a s e g m e n t a s i p r o d u k , p o s i t i o n i n g , a n a l i s i s S B U / s t r a t e g i c B u s i n e s s U n i t ( u t k t o p i k m a r k e t i n g ) , s t r a t e g i c S D M ( u t k t o p i k S D M ) , d l l .
2 . L a n d a s a n T e o r i , l i n g k u p p e m b a h a s a n :
·ð T e o r i U m u m
vð J u d u l h a r u s d i l i h a t s e b a g a i s a t u k e s a t u a n t i d a k m e m e c a h - m e c a h j u d u l ( t i d a k p e r l u d i j e l a s k a n s e c a r a t e r p i s a h a p a d e f i n i s i s i s t e m , i n f o r m a s i , s i s t e m i n f o r m a s i ) c u k u p p e n j e l a s a n t t g k a r a k t e r i s t i k E I S
vð J a n g a n b e r h e n t i h a n y a p a d a P e n g e r t i a n , d e f i n i s i d a n d i h i n d a r i p e m a k a i a n k a t a " P e n g e r t i a n " d i s u b b a b .
vð T e o r i U m u m m e n j e l a s k a n P i r a m i d a S i s f o , k a r a k t e r i s t i k , P e r b e d a a n k o n s e p E I S / D S S d g n M I S , a n a l i s i s C S F
vð C a t a t a n k h u s u s y a n g p e r l u d i s i a p k a n o l e h m h s a d a l a h k o n s e p t a h a p a n p e n g e m b a n g a n s i s t e m i n f o r m a s i , p r o t o t y p i n g , ( o p t i o n a l b i s a j u g a d i m a s u k k a n d a l a m p e m b a h a s a n b a b 2 )
·ð T e o r i K h u s u s
vð M e m u a t p e m b a h a s a n t e o r i y a n g m e n u n j a n g a p l i k a s i y a n g d i b u a t .
C o n t o h s t r a t e g i p e m a s a r a n ( A n a l i s i s S W O T ) , p o s i t i o n i n g d s b u t k y a n g m e n g a m b i l t o p i k E I S P e m a s a r a n .
S t r a t e g i p e m b e r d a y a a n S D M ( a n a l i s i s k i n e r j a / p r e s t a s i , r a t i o t u r n o v e r , p e l a t i h a n ) u t k t o p i k E I S S D M
vð K o n s e p S i s f o M a r k e t i n g / s i s f o p r o d u k s i / s i s f o s d m d l l d a p a t p u l a d i t a m b a h k a n u t k d i b a h a s .
vð A p a b i l a p e r a n c a n g a n m e m a k a i b a s i s i n t e r n e t / i n t r a n e t d a p a t p u l a d i t a m b a h k a n t t g k o n s e p p e n y e b a r a n i n f o r m a s i d e n g a n i n t e r n e t ( o p t i o n a l )
3 . H a s i l A n a l i s i s T e r h a d a p S i s t e m y a n g B e r j a l a n , l i n g k u p p e m b a h a s a n :
·ð R i w a y a t P e r u s a h a a n
vð S t r u k t u r O r g a n i s a s i s e b a i k n y a m e n u n j u k t u g a s y a n g t e r k a i t d g n b i d a n g y a n g a n d a s u r v e i . M i s a l n y a t u g a s y a n g t e r k a i t d e n g a n f u n g s i m a r k e t i n g o l e h d e p . F i n a n c e a d a l a h p e n e t a p a n p e r s e t u j u a n b i a y a p r o m o s i p e m a s a r a n .
vð S t r u k t u r o r g a n i s a s i m e m p e r l i h a t k a n l e v e l m a n a j e m e n y a n g j e l a s ( t o p , m i d d l e , l o w e r )
·ð S i s t e m y a n g s e d a n g b e r j a l a n
vð T e r k a i t d e n g a n a n a l i s i s f u n g s i b i s n i s d a l a m b e n t u k a c t i o n d i a g r a m ( l i h a t b u k u I n f o r m a t i o n E n g i n e e r i n g I I k a r a n g a n J a m e s M a r t i n )
vð B a s i s d a t a y a n g d i g u n a k a n y a n g b e r k a i t a n d e n g a n a p l i k a s i s i s t e m d i t i n g k a t o p e r a s i o n a l ( T P S / t r a n s a c t i o n P r o c e s s i n g S y s t e m ) d a n a p l i k a s i s i s t e m d i t i n g k a t m i d d l e ( M I S )
·ð A n a l i s i s M a s a l a h / A n a l i s i s K e b u t u h a n
vð P e n d e k a t a n d a p a t d a r i s i s i a d a m a s a l a h y a n g t e r k a i t d e n g a n S i s t e m i n f o r m a s i y a n g s u d a h b e r j a l a n a t a u p e n d e k a t a n a n a l i s i s k e b u t u h a n p e m a k a i d i m a n a s i s t e m i n f o r m a s i e k s e k u t i f b e l u m t e r s e d i a d i p e r u s a h a a n t s b .
vð S e b a i k n y a p e m b a h a s a n i n i b e r d a s a r k a n A n a l i s i s C S F d a n S W O T a n a l y s i s
4 . P e r a n c a n g a n S i s t e m ( U s u l a n ) , l i n g k u p p e m b a h a s a n :
·ð R a n c a n g a n M o d e l
vð P e n g g a m b a r a n A r s i t e k t u r S i s t e m b i s a d a l a m b e n t u k E R D ( m o d e l J a m e s M a r t i n / I E ) , m o d e l d a r i I B M B S P / B u s i n e s S y s t e m P l a n n i n g , T a b e l F a k t a ( S t a r S c h e m a )
vð D i a g r a m P e r u b a h a n K o n d i s i / S T D m e n j e l a s k a n p e r u b a h a n s t a t e l a y a r / m e n u d e n g a n b e n t u k s t a t e p e r s e g i p a n j a n g d a n p e n j e l a s a n a l i r a n d a t a b e r u p a A k s i - - K o n d i s i
vð S e b a i k n y a p e m b a h a s a n i n i b e r k a i t a n e r a t d e n g a n h a s i l A n a l i s i s C S F / S W O T a n a l y s i s d i b a b 3
·ð R a n c a n g a n B a s i s D a t a b a r u
vð M e l a k u k a n t r a n s f o r m a s i d a t a y a n g a d a m e n j a d i d a t a b a s e c o r p o r a t e / d a t a w a r e h o u s e
vð D i s a j i k a n d a l a m b e n t u k t a b e l m u l t i d i m e n s i
vð S e m a k i n b a n y a k d i m e n s i d a t a a k a n s e m a k i n b a i k s e p e r t i d i m e n s i w a k t u , p r o d u k , l o k a s i , b i a y a , d l l .
vð S e b a i k n y a p e m b a h a s a n i n i b e r k a i t a n e r a t d e n g a n h a s i l A n a l i s i s C S F / S W O T a n a l y s i s d i b a b 3
·ð R a n c a n g a n D i a l o g ( u s e r i n t e r f a c e )
vð M e n a m p i l k a n i n f o r m a s i d a l a m b e n t u k r a n c a n g a n y a n g r a m a h t h d u s e r ( u s e r f r i e n d l y ) , g r a f i k a l a n a l y s i s
vð B i s a d i t a m b a h d e n g a n " w h a t - i f a n a l i s i s "
vð H a s i l j a d i n y a d i m a s u k k a n d a l a m l a m p i r a n
vð P e n y a j i a n O f f i c e A u t o m a t i o n b e r u p a f a s i l i t a s e m a i l , i n t e r n e t , w o r d s h e e t , s p r e a d s h e e t b e r s i f a t o p t i o n a l
vð S e b a i k n y a p e m b a h a s a n i n i b e r k a i t a n e r a t d e n g a n h a s i l A n a l i s i s C S F / S W O T a n a l y s i s d i b a b 3
·ð R e n c a n a I m p l e m e n t a s i
vð M a t r i k s A k t i f i t a s / f u n g s i o n a l b e r i s i m a t r i k s O r g a n i s a s i o n a l v s a k t i f i t a s y a n g t e r k a i t d e n g a n p e n y a j i a n i n f o r m a s i k e e k s e k u t i f ( b i s a d a l a m b e n t u k C o n s u l t , R e s p o n s i b l e , A u t h o r i t y , S u p p o r t , d a n I n f o r m e d a t a u c u k u p d a l a m b e n t u k c h e c k m a r k " Öð" )
vð T a t a l a k s a n a s i s t e m y a n g d i u s u l k a n m e n c a k u p K e b u t u h a n h / w , s / w , p e r s o n i l , j a d w a l p e n g o l a h a n ( p e n y e d i a a n d a t a , p e n y e b a r a n l a p o r a n )
vð J a d w a l I m p l e m e n t a s i s i s t e m b e r d a s a r d a r i s i s t e m y a n g s u d a h d i r a n c a n g m e l i p u t i k e g i a t a n P e m b e n t u k a n t e a m , p e n g a d a a n h / w , s / w , i n s t a l a s i , t e s t i n g , p e l a t i h a n , e v a l u a s i . J a d i i n s t r u m e n t s u r v e i , s t u d i k e l a y a k a n t i d a k p e r l u d i c a n t u m k a n l a g i .
·ð E v a l u a s i S i s t e m b e r j a l a n d e n g a n r e n c a n a / u s u l a n
vð M e m u a t p e r b a n d i n g a n p e n y a j i a n i n f o r m a s i k e u s e r d a r i y a n g b e r j a l a n d e n g a n u s u l a n . S e p e r t i p r o s e n t a s e b o b o t u t k p e n y a j i a n i n f o r m a s i r u t i n , e x c e p t i o n a l r e p o r t d a n d e m a n d / a d h o c r e p o r t a t a u b i s a j u g a d i l i h a t d a r i s u m b e r i n f o r m a s i e x t e r n a l v s i n t e r n a l , s t u c t u r e d v s u n s t r u c t u r e
vð K e u n g g u l a n d a n k e l e m a h a n s i s t e m y a n g d i r a n c a n g j u g a d a p a t d i t a m b a h k a n d a l a m e v a l u a s i i n i
5 . K e s i m p u l a n d a n S a r a n , l i n g k u p p e m b a h a s a n :
·ð H a s i l a n a l i s i s b a b 4 d a p a t d i j a d i k a n k e s i m p u l a n . K e s i m p u l a n b u k a n l a h p e r n y a t a a n y a n g p e m b a c a s u d a h k e t a h u i .
·ð K a r e n a b e r i s i k e s i m p u l a n h a s i l d a r i p e n e l i t i a n m a k a p e r n y a t a a n y a n g t e r k a n d u n g d a l a m k e s i m p u l a n h a r u s y a n g b e r s i f a t a k h i r b u k a n s e m e n t a r a ( b u k a n d a r i b a b 3 )
L a m p i r a n - L a m p i r a n
·ð T a m p i l a n l a y a r d a p a t d i s e r t a k a n d i l a m p i r a n .
·ð L i s t i n g P r o g r a m h a s i l k o m p i l a s i t i d a k p e r l u d i c a n t u m k a n . T a p i a p a b i l a a n d a m e m b u a t p r o g r a m s e n d i r i d a p a t d i s e r t a k a n d a l a m l a m p i r a n .
C a t a t a n t a m b a h a n :
·ð D a l a m A n a l i s i s d a n p e r a n c a n g a n u n t u k t o p i k E I S , D S S , D a t a W a r e h o u s e t i d a k h a r u s d e n g a n P e n g g a m b a r a n m e m a k a i D F D b i s a d e n g a n t o o l s l a i n n y a ( m i s a l : S T D / S t a t e T r a n s i t i o n D i a g r a m , B l o c k C h a r t , d s b . )
·ð L e b i h D i t e k a n k a n p u l a a d a m o d e l k e p u t u s a n , R a n c a n g a n D i a l o g ( k e m a m p u a n D r i l l D o w n / P o p U p ) , d a n m a n a j e m e n D a t a ( i n t e r n a l m a u p u n e x t e r n a l d a t a )
·ð S i f a t I n f o r m a s i y a n g l e b i h k e a r a h p e r e n c a n a a n / l a p o r a n p e n y i m p a n g a n ( e x c e p t i o n r e p o r t )
·ð A p l i k a s i S i s t e m I n f o r m a s i ( E I S / D S S ) d a p a t p ula dikombinasikan dengan Internet / Intranet
Penjelasan diatas tidaklah dimaksud terikat, dapat disesuaikan dengan pertimbangan dari dosen Pembimbing anda.
Dikeluarkan oleh
Lab. Sisfo Strategis ATL
MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH
Oleh: Slamet PH*
Abstrak: Konsekwensi logis dari diberlakukannya Undang-Undang RI No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah, Peraturan Pemerintah RI No.25 tentang Kewenangan Pemerintah (Pusat) dan Kewenangan Propinsi Sebagai Daerah Otonom, dan bukti-bukti empirik yang menunjukkan bahwa manajemen berbasis pusat merupakan salah satu faktor yang menyebabkan kurang optimalnya kinerja sekolah adalah perlu diterapkanya manajemen berbasis sekolah (MBS). Esensi MBS adalah otonomi sekolah plus pengambilan keputusan partisipatif. Otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturan perundang-undangan pendidikan nasional yang berlaku. Pengambilan keputusan partisipatif adalah cara mengambil keputusan yang melibatkan kelompok-kelompok kepentingan sekolah, terutama yang akan melaksanakan keputusan dan yang akan terkena dampak keputusan. Tujuan MBS adalah untuk memandirikan/memberdayakan sekolah. Tahap-tahap pelaksanaan MBS dapat diurutkan seperti berikut: mensosialisasikan konsep MBS, melakukan analisis sasaran, merumuskan sasaran, mengidentifikasi fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran, melakukan analisis SWOT, menyusun rencana sekolah, mengimplementasikan rencana sekolah, melakukan evaluasi, dan merumuskan sasaran baru.
Kata kunci: manajemen berbasis pusat, manajemen berbasis sekolah, desentralisasi, otonomi/kemandirian sekolah, pengambilan keputusan partisipatif.
_____________
* Slamet PH,MA,MEd,MA,MLHR,Ph.D adalah dosen Program Pasca Sarjana Universitas Negeri Yogyakarta, Konsultan (Internasional) Direktorat Pendidikan Menengah Umum, Ketua Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Mitra Indonesia Yogyakarta, Ketua Dewan Latihan Kerja Propinsi DIY, Ketua Ikatan Sarjana Pendidikan Indonesia (ISPI) DIY, dan Pengurus ISPI Pusat.
1. Pendahuluan
Era reformasi telah membawa perubahan-perubahan mendasar dalam berbagai kehidupan termasuk kehidupan pendidikan. Salah satu perubahan mendasar yang sedang digulirkan saat ini adalah manajemen negara, yaitu dari manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis daerah. Secara resmi, perubahan manajemen ini telah diwujudkan dalam bentuk "Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah" yang kemudian diikuti pedoman pelaksanaannya berupa "Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi sebagai Daerah Otonomi. Konsekwensi logis dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut adalah bahwa manajemen pendidikan harus disesuaikan dengan jiwa dan semangat otonomi. Karena itu, manajemen pendidikan berbasis pusat yang selama ini telah dipraktekkan perlu diubah menjadi manajemen pendidikan berbasis sekolah.
Selain alasan normatif, secara empirik manajemen berbasis sekolah memang perlu diterapkan karena di lapangan menunjukkan kenyataan-kenyataan sebagai berikut.
Manajemen berbasis pusat yang selama ini telah dipraktekkan memiliki banyak kelemahan, antara lain: keputusan pusat sering kurang sesuai dengan kebutuhan sekolah; administrasi berlebihan yang dikarenakan lapis-lapis birokrasi yang terlalu banyak telah menyebabkan kelambanan dalam menangani setiap permasalahan, sehingga menyebabkan kurang optimalnya kinerja sekolah; dalam kenyataan, administrasi telah mengendalikan kreasi; proses pendidikan dijalankan dengan undermanaged sehingga menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi yang rendah; pendekatan sarwa-negara (state-driven) telah menempatkan sekolah pada posisi yang marginal, sehingga sekolah tidak berdaya, tidak memiliki keberanian moral (prakarsa) untuk berinisiatif; sekolah tidak mandiri; terjadi penyumbatan dan bahkan pemasungan demokrasi; sekolah tidak peka dan jeli dalam menangkap dan mengungkap permasalahan, kebutuhan, dan aspirasi pendidikan dari masyarakat; dan manajemen berbasis pusat tidak saja menumpulkan daya kreativitas sekolah, tetapi juga mengikis habis rasa kepemilikan warga sekolah terhadap sekolahnya.
Sekolah paling memahami permasalahan disekolahnya. Karena itu, sekolah merupakan unit utama yang harus memecahkan permasalahannya melalui sejumlah keputusan yang dibuat "sedekat" mungkin dengan kebutuhan sekolah. Untuk itu, sekolah harus memiliki kewenangan (otonomi), tidak saja dalam pengambilan keputusan, akan tetapi justru dalam mengatur dan mengurus kepentingan sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan payung kebijakan makro pendidikan nasional.
Perubahan di sekolah akan terjadi jika semua warga sekolah ada "rasa memiliki" dan "rasa memiliki" berasal dari kesempatan berpartisipasi dalam merumuskan perubahan dan keluwesan untuk mengadaptasikannya terhadap kebutuhan individu sekolah. Rasa memiliki ini pada gilirannya akan meningkatkan pula rasa tanggungjawab. Jadi, makin besar tingkat partisipasi warga sekolah dalam pengambilan keputusan, makin besar rasa memiliki terhadap sekolah, dan makin besar pula rasa tanggungjawabnya. Yang demikian ini berarti bahwa "perubahan" lebih disebabkan oleh dorongan internal sekolah dari pada tekanan dari luar sekolah.
Telah lama pengaturan yang bersifat birokratik lebih dominan dari pada tanggungjawab profesional, sehingga kreativitas sekolah pada umumnya dan guru pada khususnya terpasung dan bahkan terbunuh. Tidak jarang pula dijumpai bahwa formalitas sering jauh melampaui hakiki. Yang lebih parah lagi guru-guru kehilangan "jiwa kependidikannya". Mendidik tidak lebih dari sekadar pengenalan nilai-nilai, yang hasilnya hanya berupa pengetahuan nilai (logos) dan belum sampai pada penghayatan nilai (etos), apalagi sampai pengamalannya. Akibatnya, menurut Aburizal Bakrie (1999), proses belajar mengajar di sekolah lebih mementingkan jawaban baku yang dianggap benar oleh guru, dibanding daya kreasi, nalar, dan eksperimentasi peserta didik untuk menemukan kemungkinan-kemungkinan baru. Tidak ada keterbukaan dan demokrasi. Tidak ada toleransi pada kekeliruan akibat kreativitas berpikir, karena yang benar adalah apa yang dipersepsikan benar oleh guru, sehingga yang terjadi hanyalah memorisasi dan "recall" dan tidak dihargainya kreativitas dan kemampuan peserta didik. Padahal, pembelajaran yang sebenarnya semestinya lebih mementingkan pada proses "pencarian jawaban" dibanding "memiliki jawaban".
2. Pengertian
Istilah manajemen berbasis sekolah berasal dari tiga kata, yaitu manajemen, berbasis, dan sekolah. Manajemen adalah pengkoordinasian dan penyerasian sumberdaya melalui sejumlah input manajemen untuk mencapai tujuan atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Catatan: sumber daya terbagi menjadi sumber daya manusia dan sumber daya selebihnya (peralatan, perlengkapan, bahan/material, dan uang); input manajemen terdiri dari tugas, rencana, program, limitasi yang terwujud dalam bentuk ketentuan-ketentuan, pengendalian (tindakan turun tangan), dan kesan dari anak buah ke bapak/ibu buah). Pengertian manajemen tersebut, menurut Poernomosidi Hadjisarosa, 1997) dapat dilukiskan seperti pada Gambar 1 berikut, dengan keterangan: SDM-M (sumberdaya manusia manajer) mengatur sumber daya manusia pelaksana (SDM-P) melalui input manajemen yang terdiri dari (T = Tugas; R = Rencana, P = Program; T3 = Tindakan Turun Tangan; K = Kesan) agar SDM-P menggunakan jasa manusianya (Jm) untuk bercampur tangan terhadap sumber daya selebihnya (SD-slbh), sehingga proses dapat berlangsung dengan baik untuk menghasilkan output.
Gambar 1: Manajemen
Sumber: Poernomosidi Hadjisarosa, 1997
Berbasis berarti "berdasarkan pada" atau "berfokuskan pada". Sekolah adalah suatu organisasi terbawah dalam jajaran Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas) yang bertugas memberikan "bekal kemampuan dasar" kepada peserta didik atas dasar ketentuan-ketentuan yang bersifat legalistik (makro, meso, mikro) dan profesionalistik (kualifikasi, untuk sumber daya manusia; spesifikasi untuk barang/jasa, dan prosedur-prosedur kerja).
Dari uraian tersebut dapat dirangkum bahwa "manajemen berbasis sekolah" adalah pengkoordinasian dan penyerasian sumberdaya yang dilakukan secara otonomis (mandiri) oleh sekolah melalui sejumlah input manajemen untuk mencapai tujuan sekolah dalam kerangka pendidikan nasional, dengan melibatkan semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah secara langsung dalam proses pengambilan keputusan (partisipatif)". Catatan: kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah meliputi: kepala sekolah dan wakil-wakilnya, guru, siswa, konselor, tenaga administratif, orangtua siswa, tokoh masyarakat, para profesional, wakil pemerintahan, wakil organisasi pendidikan. Lebih ringkas lagi, manajemen berbasis sekolah dapat dirumuskan sebagai berikut (David, 1989): manajemen berbasis sekolah = otonomi manajemen sekolah + pengambilan keputusan partisipatif.
Otonomi dapat diartikan sebagai kewenangan/kemandirian yaitu kemandirian dalam mengatur dan mengurus dirinya sendiri, dan merdeka/tidak tergantung (Undang-Undang No.22 Th.1999 tentang Pemerintahan Daerah). Istilah otonomi juga sama dengan istilah "swa", misalnya swasembada, swakelola, swadana, swakarya, swalayan, dan swa-swa lainnya. Jadi otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturan perundang-undangan pendidikan nasional yang berlaku. Tentu saja kemandirian yang dimaksud harus didukung oleh sejumlah kemampuan, yaitu kemampuan mengambil keputusan yang terbaik, kemampuan berdemokrasi/menghargai perbedaan pendapat, kemampuan memobilisasi sumber daya, kemampuan memilih cara pelaksanaan yang terbaik, kemampuan berkomunikasi yang efektif, kemampuan memecahkan persoalan-persoalan sekolah, kemampuan adaptif dan antisipatif, kemampuan bersinergi dan berkolaborasi, dan kemampuan memenuhi kebutuhannya sendiri.
Untuk mencapai otonomi sekolah, diperlukan suatu proses yang disebut "desentralisasi". Desentralisasi adalah penyerahan wewenang pemerintahan pendidikan dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah, dari pemeritah Dati I ke Dati II, dari Dati II ke sekolah, dan bahkan dari sekolah ke guru, tetapi harus tetap dalam kerangka pendidikan nasional. Pengalaman selama ini menunjukkan bahwa pendidikan yang diatur secara "sentralistik" menghasilkan fenomena-fenomena seperti berikut: lamban berubah/beradaptasi, bersifat kaku, normatif sekali orientasinya karena terlalu banyaknya lapis-lapis birokrasi, tidak jarang birokrasi mengendalikan fungsi dan bukan sebaliknya, uniformitas telah memasung kreativitas, dan tradisi serta serimoni yang penuh kepalsuan sudah menjadi kebiasaan. Kecil itu indah, adalah merupakan esensi desentralisasi. Menurut Bailey (1991), organisasi yang cakupan, pemerintahan, manajemen, dan ukurannya kecil, mudah beradaptasi. Karena itu, desentralisasi bukan lagi merupakan hal penting untuk diterapkan, tetapi sudah merupakan keharusan. Dengan desentralisasi, maka: (1) fleksibilitas pengambilan keputusan sekolah akan tumbuh dan berkembang dengan subur, sehingga keputusan dapat dibuat "sedekat" mungkin dengan kebutuhan sekolah; (2) akuntabilitas/pertanggunggugatan terhadap masyarakat (majelis sekolah, orangtua peserta didik, publik) dan pemerintah meningkat; dan (3) kinerja sekolah akan meningkat (efektivitasnya, kualitasnya, efisiensinya, produktivitasnya, inovasinya, provitabilitasnya, kualitas kehidupan kerjanya, dan moralnya).
Pengambilan keputusan partisipatif (David, 1989) adalah suatu cara untuk mengambil keputusan melalui penciptaan lingkungan yang terbuka dan demokratik, dimana warga sekolah (guru, siswa, karyawan, orang tua siswa, tokoh masyarakat) didorong untuk terlibat secara langsung dalam proses pengambilan keputusan yang akan dapat berkontribusi terhadap pencapaian tujuan sekolah. Hal ini dilandasi oleh keyakinan bahwa jika seseorang dilibatkan (berpartisipasi) dalam pengambilan keputusan, maka yang bersangkutan akan ada "rasa memiliki" terhadap keputusan tersebut, sehingga yang bersangkutan juga akan bertanggungjawab dan berdedikasi sepenuhnya untuk mencapai tujuan sekolah. Singkatnya: makin besar tingkat pertisipasi, makin besar pula rasa memiliki; makin besar rasa memiliki, makin besar pula rasa tanggungjawab; dan makin besar rasa tanggung jawab, makin besar pula dedikasinya. Tentu saja pelibatan warga sekolah dalam pengambilan keputusan harus mempertimbangkan keahlian, yurisdiksi, dan relevansinya dengan tujuan pengambilan keputusan sekolah.
Dengan pengertian diatas, maka pengembangan manajemen berbasis sekolah semestinya mengakar di sekolah, terfokus di sekolah, terjadi disekolah, dan dilakukan oleh sekolah. Untuk itu, penerapan manajemen berbasis sekolah memerlukan konsolidasi manajemen sekolah.
3. Tujuan
Manajemen berbasis sekolah bertujuan untuk "memberdayakan" sekolah, terutama sumber daya manusianya (kepala sekolah, guru, karyawan, siswa, orang tua siswa, dan masyarakat sekitarnya), melalui pemberian kewenangan, fleksibilitas, dan sumber daya lain untuk memecahkan persoalan yang dihadapi oleh sekolah yang bersangkutan.
Ciri-ciri sekolah yang "berdaya" pada umumnya: tingkat kemandirian tinggi/tingkat ketergantungan rendah; bersifat adaptif dan antisipatif/proaktif sekaligus; memiliki jiwa kewirausahaan tinggi (ulet, inovatif, gigih, berani mengambil resiko, dsb.); bertanggungjawab terhadap hasil sekolah; memiliki kontrol yang kuat terhadap input manajemen (T,R,P,L,T3,K) dan sumber dayanya; kontrol terhadap kondisi kerja; komitmen yang tinggi pada dirinya; dan dinilai oleh pencapaian prestasinya. Selanjutnya, bagi sumber daya manusia sekolah yang berdaya, pada umumnya, memiliki ciri-ciri: pekerjaan adalah miliknya, dia bertanggung jawab, dia memiliki suara bagaimana sesuatu dikerjakan, pekerjaannya memiliki kontribusi, dia tahu posisinya dimana, dia memiliki kontrol terhadap pekerjaannya, dan pekerjaannya merupakan bagian hidupnya.
Contoh-contoh tentang hal-hal yang dapat memberdayakan warga sekolah adalah: pemberian tanggung jawab, pekerjaan yang bermakna, memecahkan masalah pekerjaan secara "teamwork", variasi tugas, hasil kerja yang terukur, kemampuan untuk mengukur kinerjanya sendiri, tantangan, kepercayaan, didengar, ada pujian, menghargai ide-ide, mengetahui bahwa dia adalah bagian penting dari sekolah, kontrol yang luwes, dukungan, komunikasi yang efektif, umpan balik bagus, sumber daya yang dibutuhkan ada, dan warga sekolah diberlakukan sebagai manusia ciptaan-Nya yang memiliki martabat tertinggi (Slamet PH, 2000; Direktorat Pendidikan Menengah Umum, 2000).
4. Pergeseran Pendekatan Manajemen Pendidikan
Seiring dengan berlakunya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah (Otonomi Daerah) dan bukti-bukti empirik tentang kurang efektif dan efisiensinya manajemen berbasis pusat, maka Departemen Pendidikan Nasional melakukan penyesuaian-penyesuaian, salah satunya adalah melakukan pergeseran pendekatan manajemen, yaitu dari pendekatan manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah, seperti dilukiskan pada Gambar 2 (Slamet PH, 2000).
Gambar 2
Pergeseran Pendekatan Manajemen Pendidikan: Dari Berbasis Pusat
Menuju Berbasis Sekolah
Sumber: Slamet PH, 2000
Berikut disampaikan penjelasan seperlunya terhadap pergeseran pendekatan manajemen berbasis pusat menuju manajemen berbasis sekolah.
(1) Dari Sub-Ordinasi Menuju Otonomi
Pada manajemen berbasis pusat, sekolah merupakan sub-ordinasi dari pusat, sehingga sifat ketergantungannya sangat tinggi. Sekolah tidak berdaya dan tidak memiliki kemandirian, sehingga kreativitas dan prakarsanya terpasung dan beku. Pada manajemen berbasis sekolah, sekolah memiliki otonomi (kemandirian) untuk berbuat yang terbaik bagi sekolahnya. Ketergantungan pada tingkat pusat makin kecil, sehingga sekolah harus dewasa dan meyakini bahwa perubahan pendidikan tidak akan terjadi jika sekolahnya sendiri tidak berubah. Tentu saja kemandirian ini menuntut kemampuan sekolah untuk mengatur dan mengurus sekolahnya menurut prakarsanya sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
(2) Dari Pengambilan Keputusan Terpusat Menuju Pengambilan Keputusan Partisipatif
Berbeda dengan pengambilan keputusan pada manajemen berbasis pusat yang ditandai oleh one man show, lamban hasilnya, dan sering tidak pas hasilnya dengan kebutuhan sekolah, maka pengambilan keputusan pada manajemen berbasis sekolah melibatkan warga sekolah, yang selain cepat hasilnya, juga sesuai hasilnya dengan kebutuhan sekolah. Pelibatan partisipan dalam pengambilan keputusan tentu saja disesuaikan dengan relevansi, keahlian, yurisdiksi, dan kompatibilitas keputusan dengan kepentingan partisipan.
(3) Dari Ruang Gerak Kaku Menuju Ruang Gerak Luwes
Akibat banyaknya tugas dan fungsi, wewenang, tanggungjawab, kewajiban dan hak sekolah yang ditangani oleh Pusat, Wilayah, dan Kandep, maka ruang gerak sekolah kaku untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi maupun untuk memenuhi kebutuhannya. Pada pendekatan manajemen yang baru, ruang gerak sekolah sangat luwes karena apa yang selama ini dilakukan oleh Pusat, Wilayah, dan Kandep, sebagian besar kini diserahkan ke sekolah.
(4) Dari Pendekatan Birokrasi Menuju Pendekatan Profesionalisme
Pada pendekatan birokrasi, apa yang dilakukan oleh sekolah didasarkan atas apa yang dianggap benar dan baik oleh pimpinannya. Pada pendekatan profesionalisme, apa yang dilakukan oleh sekolah didasarkan atas profesionalisme. Karena itu, peranan keahlian sangat penting dalam membimbing tingkah laku warga sekolah, bukan kekuasaan.
(5) Dari Manajemen Sentralistik Menuju Manajemen Desentralistik
Pada model lama, pusat memiliki kewenangan yang berlebihan, sehingga terjadilah pemusatan kekuasaan di pusat. Pemusatan kekuasaan ini telah menimbulkan dampak negatif pada sekolah, yaitu selain sekolah tidak berdaya, banyak keputusan-keputusan yang tidak efektif dan efisien. Karena kecil kewenangan yang dimiliki oleh sekolah, maka tidak jarang sekolah acuh tak acuh terhadap masalah-masalah yang dihadapi. Sedang pada manajemen desentralistik, banyak kewenangan Pusat, Wilayah, dan Kandep yang diserahkan ke sekolah. Dengan pendekatan ini, maka sekolah akan lebih berdaya dan keputusan-keputusan yang dibuatnya akan lebih efektif dan efisien.
(6) Dari Kebiasaan Diatur Menuju Kebiasaan Motivasi Diri
Pola perilaku lama yang sering menunggu perintah dan kebiasaan diatur (dorongan eksternal) akan berubah menjadi pola perilaku baru yang bercirikan motivasi diri (dorongan internal). Perubahan ini tentu saja akibat dari otonomi (kemandirian) sekolah yang diberikan oleh Pusat, Wilayah, dan Kandep. Struktur organisasi yang berjiwa otonomi akan mendorong sekolah untuk berinovasi dan berimprovisasi dari dalam diri sekolah, bukan dari tekanan luar.
(7) Dari Overregulasi Menuju Deregulasi
Terlalu banyaknya regulasi pendidikan (overregulasi) termasuk juklak dan juknis telah membuat sekolah seperti robot yang hanya menunggu perintah, tumpul, telah membunuh kreativitas sekolah, terutama gurunya. Deregulasi pendidikan akan mampu menumbuhkan daya kreativitas dan prakarsa sekolah, dan membuat sekolah sebagai pusat perubahan. Deregulasi juga mampu memberikan kelenturan sekolah dalam mengelola sekolahnya.
(8) Dari Mengontrol Menuju Mempengaruhi
Jika manajemen pola lama lebih cenderung menekankan pada "mengkomando" dan "mengontrol" , maka manajemen berbasis sekolah lebih menekankan pada "mempengaruhi". "Mengontrol" lebih cenderung pada output, sehingga jika terjadi kesalahan, menjadi terlanjur. Sedang "mempengaruhi" lebih cenderung menekankan pada input dan poses, sehingga terhindar dari kemungkinan terlanjur salah.
(9) Dari Mengarahkan Menuju Memfasilitasi
Pada manajemen berbasis pusat lebih menekankan pada pemberian "pengarahan", yang sering diwujudkan dengan kata-kata "kita harus kesana", "kita harus mengerjakan itu", dengan maksud agar pekerjaan cepat selesai. Sedang pada manajemen berbasis sekolah lebih menekankan pada pemberian "fasilitasi", misalnya: "bagaimana menurut pendapat anda untuk mengerjakan ini?"
(10) Dari Menghindari Resiko Menuju Mengolah Resiko
Jika pada pola manajemen tradisional lebih menekankan untuk "menghindari resiko", maka pada pola manajemen baru lebih menganjurkan "mengambil resiko". Hal ini didasari oleh kenyataan bahwa orang-orang yang berani mengambil resiko cenderung lebih maju dari pada orang yang suka menghindari resiko.
(11) Dari Menggunakan Uang Semuanya Menuju Menggunakan Uang Seefisien Mungkin
Pola anggaran lama yang menekankan pada "uang harus dihabiskan semua", akan bergeser menjadi "gunakan uang secukupnya", akan meningkatkan efisiensi sekolah. Tentu saja hal ini akan menuntur "restrukturisasi" anggaran pola lama.
(12) Dari Individu yang Cerdas Menuju "Teamwork" yang Kompak dan Cerdas
Tidak jarang sekolah memiliki individu-individu yang cerdas. Pada manajemen berbasis sekolah, individu-individu yang cerdas ini harus diajak memperhatikan kinerja sekolah secara keseluruhan, dan disadarkan bahwa hanya melalui "teamwork" yang kompak dan cerdaslah yang akan mampu meningkatkan kinerja sekolah.
(13) Dari Informasi Terpribadi Menuju Informasi Terbagi
Informasi sering hanya dimiliki oleh sejumlah warga sekolah, khususnya kepala sekolah, wakil-wakilnya, dan beberapa guru. Informasi ini umumnya juga tidak disebarluaskan kesemua warga sekolah (terpribadi). Di masa mendatang, informasi harus tersebar/terbagi secara merata keseluruh warga sekolah. Tentu saja yang dimaksud di sini bukan setiap ada informasi baru harus disampaikan kesemua warga sekolah, namun informasi diberikan kepada mereka yang memang berhak menerimanya.
(14) Dari Pendelegasian Menuju Pemberdayaan
Manajemen pendidikan kita sampai saat ini masih diwarnai oleh praktek-praktek pendelegasian tugas dan fungsi serta tanggungjawab semata, tanpa diikuti penyerahan kewenangan, sehingga sekolah tidak berdaya. Mulai sekarang, Pusat, Wilayah, dan Kandep harus memberdayakan sekolah, yaitu melalui penyerahan tugas dan fungsi, tanggungjawab, hak dan kewajiban, yang disertai kewenangan untuk mengambil keputusan. Karena, hanya sekolahlah yang merupakan "pusat perubahan" yang sebenarnya, terutama sumberdaya manusianya. Sebagus apapun kebijakan dari Pusat, Wilayah, dan Kandep, namun jika sekolah tidak berubah, maka tidak akan pernah ada perubahan.
(15) Dari Organisasi Hirarkis Menuju Organisasi Datar
Sampai saat ini organisasi pendidikan khususnya organisasi sekolah masih diatur dengan lapis-lapis manajemen yang rumit, sehingga sekolah lamban adaptasi dan antisipasinya terhadap perubahan-perubahan, dan kurang tanggap terhadap isu-isu kritis/strategis yang menyangkut kemajuan sekolah. Mulai saat ini, organisasi sekolah harus dibuat lebih datar agar lebih responsif dan antisipatif, tidak saja terhadap isu-isu strategis/kritis yang dihadapi oleh sekolah, tetapi juga terhadap perubahan-perubahan sosial secara umum.
5. Model Manajemen Berbasis Sekolah (Idealnya)
Dalam artian yang sesungguhnya, sebenarnya sulit memberikan contoh manajemen berbasis yang "uniformitas" dan "konformitas" sekaligus, karena dalam kenyataan juga tidak mudah menemukan sekolah yang karakteristik "kancah"nya atau "pacakan"nya sama. Model manajemen berbasis sekolah berikut merupakan model yang pada umumnya memiliki ciri-ciri universal, sehingga setiap sekolah yang akan mengadopsi model ini perlu mengadaptasikannya/menyesuaikannya dengan karakteristik kancah di sekolah masing-masing. Model manajemen berbasis sekolah berikut pada dasarnya ditampilkan menurut pendekatan sistem (berfikir sistem), yaitu output-proses-input. Urutan ini dipilih dengan alasan bahwa setiap kegiatan sekolah akan dilakukan, termasuk kegiatan melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat), semestinya dimulai dari "output" yang akan dicapai, kemudian ke "proses", dan baru ke "input" yang dibutuhkan untuk berlangsungnya proses. Namun, langkah-langkah pemecahan persoalannya ditempuh dengan mengikuti urutan yang berlawanan dengan arah analisis SWOT.
Karena manajemen berbasis sekolah telah merupakan jiwa dan semangat sekolah, maka setiap penjelasan berikut telah menginklusifkan otonomi dan partisipasi ke dalamnya, meskipun tanpa menyebut istilah otonomi dan partisipasi. Artinya, setiap pembahasan butir-butir berikut selalu dijiwai oleh otonomi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan sekolah. Secara ringkas, manajemen berbasis sekolah dapat diuraikan seperti berikut (Slamet PH, 2000; Direktorat Pendidikan Menengah Umum, 2000).
5.1 Output
Output sekolah diukur dengan kinerja sekolah. Kinerja sekolah adalah pencapaian/prestasi yang dihasilkan oleh proses/perilaku sekolah. Kinerja sekolah dapat diukur dari efektivitasnya, kualitasnya, produktivitasnya, efisiensinya, inovasinya, kualitas kehidupan kerjanya, dan moral kerjanya (lihat Gambar 3), dengan keterangan seperlunya seperti berikut.
Efektivitas adalah ukuran yang menyatakan sejauhmana sasaran (kuantitas, kualitas, waktu) telah dicapai. Dalam bentuk persamaan, efektivitas sama dengan hasil nyata dibagi hasil yang diharapkan.
Kualitas adalah gambaran dan karakteristik menyeluruh dari barang atau jasa, yang menunjukkan kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan yang ditentukan atau yang tersirat. Mutu barang atau jasa dipengaruhi oleh banyak tahapan kegiatan yang saling berhubungan seperti disain, operasi produk atau jasa dan pemeliharaannya.
Produktivitas adalah hasil perbandingan antara output dibagi input. Baik output maupun input adalah dalam bentuk kuantitas. Kuantitas input berupa tenaga kerja, modal, bahan, dan energi. Kuantitas output dapat berupa jumlah barang atau jasa, tergantung pada jenis pekerjaan.
Gambar 3: Kinerja Sekolah
Efisiensi dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu efisiensi internal dan efisiensi eksternal. Efisiensi internal menunjuk kepada hubungan antara output pendidikan (pencapaian belajar) dan input (sumberdaya) yang digunakan untuk memroses/menghasilkan output pendidikan (Coombs & Hallak, 1987). Efisiensi internal biasanya diukur dengan biaya-efektivitas. Setiap penilaian biaya-efektivitas selalu memerlukan dua hal, yaitu penilaian ekonomik untuk mengukur biaya masukan (input) dan penilaian hasil pembelajaran (prestasi belajar, lama belajar, angka putus sekolah). Sedang efisiensi eksternal adalah hubungan antara biaya yang digunakan untuk menghasilkan tamatan dan keuntungan kumulatif (individual, sosial, ekonomik, dan non-ekonomik) yang didapat setelah pada kurun waktu yang panjang diluar sekolah. Analisis biaya-manfaat merupakan alat utama untuk mengukur efisiensi eksternal.
Inovasi adalah proses yang kreatif dalam mengubah input, proses, dan output agar dapat sukses dalam menanggapi dan mengantisipasi perubahan-perubahan internal dan eksternal sekolah. Inovasi selalu memberikan nilai tambah terhadap input, proses, maupun output yang ada.
Kualitas kehidupan kerja adalah kinerja sekolah yang ditunjukkan oleh ukuran tentang bagaimana warga sekolah merasakan hal-hal seperti: pekerjaannya, kemanfaatannya, kondisi kerjanya, kesan dari anak buah terhadap bapak/ibu buah, kawan/kolega kerjanya, peluang untuk maju, pengembangan, kepastian, keselamatan dan keamanan, dan imbal jasanya.
Moral kerja adalah tingkat baik buruknya warga sekolah terhadap pekerjaannya yang ditunjukkan oleh etika kerjanya, kedisiplinannya, kejujurannya, kerajinannya, komitmennya, tanggungjawabnya, hubungan kerjanya, daya adaptasi dan antisipasinya, motivasi kerjanya, dan jiwa kewirausahaannya (bersikap dan berpikir mandiri, memiliki sikap berani mengambil resiko, tidak suka mencari kambing hitam, selalu berusaha menciptakan dan meningkatkan nilai sumberdaya, terbuka terhadap umpan balik, selalu ingin mencari perubahan yang lebih baik, tidak pernah merasa puas dan terus menerus melakukan inovasi dan improvisasi demi perbaikan selanjutnya, dan memiliki tanggungjawab moral yang baik).
5.2 Proses
Proses merupakan berubahnya "sesuatu" menjadi "sesuatu yang lain". Sesuatu yang berpengaruh terhadap berlangsungnya proses disebut "input", sedang sesuatu dari hasil proses disebut output. Dalam pendidikan bersekala mikro (sekolah), proses yang dimaksud adalah: (a) proses pengambilan keputusan, (b) proses pengelolaan kelembagaan, (c) proses pengelolaan program, dan (d) proses belajar mengajar.
5.2.1 Proses Pengambilan Keputusan
Proses pengambilan keputusan partisipatif merupakan salah satu "inti" manajemen berbasis sekolah. Esensi proses pengambilan keputusan partisipatif (Cangemi, 1985) adalah untuk mencari "wilayah kesamaan" antara kelompok-kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah (stakehorder) yaitu kepala sekolah, guru, siswa, orangtua siswa, dan pemerintah/yayasan). Wilayah kesamaan inilah yang menjadi modal dasar untuk menumbuhkan "rasa memiliki" bagi semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah dan ini dapat dilakukan secara efektif melalui pelibatan semua kelompok kepentingan dalam proses pengambilan keputusan. Pelibatan kelompok kepentingan dalam proses pengambilan keputusan harus mempertimbangkan keahlian, yurisdiksi, dan relevansinya dengan tujuan pengambilan keputusan.
Menurut Cangemi (1985), paling tidak ada tiga pertanyaan yang harus dijawab oleh kepala sekolah sewaktu akan menerapkan pengambilan keputusan partisipatif: (1) bagaimana cara menentukan, dalam setiap kasus, apakah cocok dan produktif jika pengambilan keputusan melibatkan kelompok-kelompok kepentingan?; (2) kemudian, jika proses pengambilan keputusan perlu melibatkan kelompok-kelompok kepentingan, pertanyaan kedua adalah: bagian yang mana dari proses pengambilan keputusan yang perlu melibatkan kelompok-kelompok kepentingan?; (3) pertanyaan ketiga adalah cara yang mana (apa) yang paling efektif untuk melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan?
Tentunya tidak semua wilayah (zona) pengambilan keputusan harus melibatkan semua kelompok kepentingan. Ada wilayah-wilayah yang memang merupakan hak prerogatif pimpinan untuk diputuskan secara sendirian dan bawahan harus menerimanya tanpa syarat. Kalaupun pimpinan melibatkan kelompok-kelompok kepentingan, maka hal ini harus dipikirkan secara mendalam dan terkontrol pelaksanaannya.
Ada empat petunjuk untuk mengidentifikasi pengambilan keputusan yang harus melibatkan para kelompok kepentingan, yaitu relevansi, kompetensi, yurisdiksi, dan kompatibilitas tujuan. Pertama, adalah tingkat relevansinya. Sekiranya keputusan yang akan diambil relevan dengan kebutuhan kelompok kepentingan tertentu (kelompok yang bakal terkena dampak keputusan), maka pengambilan keputusan sebaiknya melibatkan kelompok kepentingan tersebut. Kedua, adalah uji keahlian. Artinya, kelompok kepentingan yang akan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, harus memiliki sesuatu untuk dikontribusikan. Mereka harus memiliki kompetensi untuk ikut serta dalam memecahkan persoalan-persoalan yang terkait dengan kepentingannya. Ketiga, uji yurisdiksi. Sekolah didirikan untuk menjalankan fungsinya melalui struktur-herarkis. Karena itu, ada batas-batas yurisdiksi yang memang tidak semua kelompok kepentingan harus terlibat dalam pengambilan keputusan. Pelibatan yang tidak proporsional secara yurisdiksi akan cenderung membuat frustasi dan kemarahan yang tidak berdasar. Keempat, uji kompatibilitas tujuan. Apabila kompatibilitas tujuan dari semua kelompok kepentingan diinginkan, maka pelibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan sangat diperlukan.
Disamping empat petunjuk pelibatan para kelompok kepentingan dalam pengambilan keputusan, ada delapan model yang dapat diadopsi oleh kepala sekolah berkaitan dengan pengambilan keputusan partisiptatif.
(1) Pemberitahuan
Di sini kepala sekolah mengambil keputusan secara sendirin. Dia tidak mencari informasi dan tidak mencari nasehat dari orang lain. Dia mempercayakan pada pengalamannya sendiri dan penelitiannya sendiri, dan semata-mata mengumumkan keputusannya. Gaya ini cocok untuk keputusan-keputusan yang terletak diluar zona kepedulian karyawan.
(2) Pengumpulan Informasi
Disini kepala sekolah menggunakan kelompok kepentingan tertentu hanya untuk tujuan pengumpulan informasi (penelitian masalah). Partisipan tidak diundang untuk datang bersama-sama dan bahkan tidak tahu siapa saja yang dimintai informasi. Melalui pembicaraan telpon atau laporan tertulis, kepala sekolah mencoba menarik kontribusi dari kelompok kepentingan tertentu agar supaya dapat mengambil keputusan oleh dirinya sendiri. Gaya semacam ini hanya berlaku secara terbatas untuk keputusan-keputusan marjinal diluar zona kepedulian karyawan.
(3) Pengumpulan Informasi dan Pembahasan
Di sini kepala sekolah berusaha mengumpulkan informasi dan memferifikasinya dengan mengundang secara bersama-sama para kelompok kepentingan yang dapat berkontribusi terhadap informasi awal yang telah dikumpulkan. Sewaktu informasi ini dicek-silang dan diklarifikasi, kolegialitas antar kelompok kepentingan tidak terlalu didorong/dimunculkan. Dari informasi cek-silang ini, kemudian Kepala Sekolah akan menggunakannya untuk masukan bagi pengambilan keputusan yang akan dilakukan oleh dirinya sendiri.
(4) Pengumpulan Pendapat dan Pembahasan
Di sini kepala sekolah meminta bawahannya untuk menginterpretasi informasi yang telah dibagi-bagikan kepada mereka. Dia memanfaatkan mereka untuk menjelaskan makna data-data yang telah dibagi-bagikan keseluruh kelompok. Pendapat-pendapat yang diusulkan mungkin beragam dan tidak bisa menghasilkan saran-saran umum terhadap Kepala Sekolah untuk memecahkan persoalan. Lagi-lagi, sepala sekolah mengambil keputusan oleh dirinya sendiri tetapi dalam hal ini dia telah mendorong pertukaran pendapat secara bebas sewaktu dilakukan cek-silang antar kelompok kepentingan. Kondisi ini cocok jika setiap kelompok kepentingan dapat dipercaya untuk bagi-bagi pendapat dan memiliki keahlian yang sesuai dengan keputusan yang akan diambil.
(5) Debat, Dialog, dan Proteksi Ekuitas/Kesamaan
Dalam model ini, kepala sekolah tidak hanya mendorong pertukaran pendapat secara bebas, tetapi juga untuk meyakinkan bahwa individu-individu yang menawarkan pendapat harus berdebat untuk mempertahankan pendapatnya. Melalui interaksi ini kemudian dilakukan penilaian terhadap pendapat-pendapat tersebut sehingga ditemukan pendapat yang relatif lebih baik. Karena semua pendapat harus dilontarkan, maka peran kepala sekolah adalah melindungi pendapat-pendapat dari kelompok minoritas dan memberhentikan mereka yang telah habis waktunya dalam curah/debat pendapat. Dalam peran ini, kepala sekolah tetap akan mengambil keputusan oleh dirinya sendiri, namun dia akan dipengaruhi secara signifikan oleh argumen-argumen yang disampaikan oleh para partisipan.
(6) Demokrasi
Model pengambilan keputusan semacam ini pada dasarnya menggunakan sistem "voting". Kepala sekolah menyerahkan sebagian besar wewenang pengambilan keputusannya, sehingga dia akan berpartisipasi dalam diskusi tersebut dan dia akan memberikan suaranya melalui "voting", dan oleh karena itu keputusan final akan ditentukan oleh suara mayoritas. Teknik ini cocok untuk pengambilan keputusan yang kontroversial, dimana konsensus sukar dicapai.
(7) Konsensus
Di sini kepala sekolah mendorong munculnya pendapat-pendapat yang beragam dan dia bertindak sebagai parlementarian untuk menjamin hak-hak yang sama dari semua peserta yang terlibat dalam diskusi. Segera setelah kelompok diskusi mengarah kepada kesepakatan, dia meringkasnya dan mengklarifikasi isu-isu tersebut. Dia memimpin diskusi, tetapi dia tidak menempatkan pendapatnya di atas peserta diskusi. Dia berusaha membawa kelompok diskusi kearah persetujuan terhadap alternatif terbaik, yaitu alternatif yang dapat diterima oleh kelompok secara keseluruhan. Ini tidak berarti bahwa setiap peserta akan puas secara total terhadap keputusan, akan tetapi paling tidak setiap peserta seyogyanya puas terhadap keputusan tersebut karena inilah keputusan terbaik yang dapat dicapainya.
(8) Delegasi
Dalam kondisi-kondisi tertentu, suatu keputusan tidak harus ditangani oleh kepala sekolah, karena keputusan tersebut tidak relevan baginya maupun bagi sekolahnya. Dia tidak memiliki keahlian untuk berkontribusi dan karena itu dia mendelegasikan keputusan kepada bawahannya (guru, konselor, BP3, dsb.). Dia tidak berpartisipasi. Dia tidak mengganggu hasil akhir keputusan, namun bisa saja dia merupakan salah seorang yang menunjukkan adanya permasalahan.
5.2.2 Pengelolaan Kelembagaan
Sekolah, sebagai lembaga pendidikan, harus dikelola secara profesional agar menjadi "sekolah belajar" (learning school) yang mampu menjamin kelangsungan hidup dan perkembangannya. Menurut Bovin (1998), untuk menjadi sekolah belajar, maka sekolah harus:
1). memberdayakan sumber daya manusianya seoptimal mungkin,
2). memfasilitasi warga sekolahnya untuk belajar terus dan belajar kembali,
3). mendorong kemandirian (otonomi) setiap warganya,
4). memberikan tanggungjawab kepada warganya,
5). mendorong setiap warganya untuk "mempertanggungugatkan" (accountability) terhadap hasil kerjanya,
6). mendorong adanya teamwork yang kompak dan cerdas dan shared value bagi setiap warganya,
7). merespon dengan cepat terhadap pasar (pelanggan),
8). mengajak warganya untuk menjadikan sekolahnya customer focused,
9). mengajak warganya untuk nikmat/siap berhadap perubahan,
10). mendorong warganya untuk berfikir sistem, baik dalam cara berfikir, cara mengelola, maupun cara menganalisis sekolahnya,
11). mengajak warganya untuk komitmen terhadap "keunggulan kualitas",
12). mengajak warganya untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus, dan
13). melibatkan warganya secara total dalam penyelenggaraan sekolah.
5.2.3 Proses Pengelolaan Program
Pengelolaan program merupakan pengkoordinasian dan penyerasian program sekolah, yang meliputi: (1) perencanaan, pengembangan, dan evaluasi program sekolah, (b) pengembangan kurikulum, (c) pengembangan proses belajar mengajar, (d) pengelolaan sumberdaya manusia (guru, karyawan, konselor, dsb.), (e) pelayanan siswa, (f) pengelolaan fasilitas, (g) pengelolaan keuangan, (h) perbaikan program, dan (i) pembinaan hubungan antara sekolah dan masyarakat.
5.2.4 Proses Belajar Mengajar
Sedang proses belajar mengajar merupakan pemberdayaan pelajar yang dilakukan melalui interaksi perilaku pengajar dan perilaku pelajar, baik di ruang maupun di luar kelas. Karena proses belajar mengajar merupakan pemberdayaan pelajar, maka penekanannya bukan sekadar penguasaan pengetahuan tentang apa yang diajarkan (logos), tetapi merupakan internalisasi tentang apa yang diajarkan sehingga tertanam dan berfungsi sebagai muatan nurani dan dihayati serta dipraktekkan oleh pelajar (etos).
Selain itu, proses belajar mengajar semestinya lebih mementingkan proses pencarian jawaban dari pada memiliki jawaban. Karena itu, proses belajar mengajar yang lebih mementingkan jawaban baku yang dianggap benar oleh pengajar adalah kurang efektif. Proses belajar mengajar yang efektif semestinya menumbuhkan daya kreasi, daya nalar, rasa keingintahuan, dan eksperimentasi-eksperimentasi untuk menemukan kemungkinan-kemungkinan baru (meskipun hasilnya keliru), memberikan keterbukaan terhadap kemungkinan-kemungkinan baru, menumbuhkan demokrasi, dan memberikan toleransi pada kekeliruan-kekeliruan akibat kreativitas berfikir.
Secara ringkas, proses belajar mengajar (sebagai sistem) dapat dilukiskan seperti pada Gambar 4 berikut.
5.2.4.1 Input
Input adalah segala sesuatu yang harus tersedia karena dibutuhkan untuk berlangsungnya proses. Sesuatu yang dimaksud tidak harus berupa barang, tetapi juga dapat berupa perangkat dan harapan-harapan sebagai pemandu bagi berlangsungnya proses. Berikut disampaikan sejumlah input dengan uraian seperlunya.
5.2.4.1.1 Visi
Setiap sekolah yang akan menerapkan manajemen berbasis sekolah harus memiliki visi. Visi adalah wawasan yang menjadi sumber arahan bagi sekolah, dan digunakan untuk memandu perumusan misi sekolah. Dengan kata lain, visi adalah pandangan jauh kedepan kemana sekolah akan dibawa atau gambaran masa depan yang diinginkan oleh sekolah, agar sekolah yang bersangkutan dapat dijamin kelangsungan hidup dan perkembangannya.
Gambar 4: Proses Belajar Mengajar Sebagai Sistem
5.2.4.1.2 Misi
Misi adalah tindakan untuk merealisasikan visi. Karena visi harus mengakomodasi semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah, maka misi dapat juga diartikan sebagai tindakan untuk memenuhi masing-masing dari semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah. Dalam merumuskan misi, harus mempertimbangkan tugas pokok sekolah dan kelompok-kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah.
5.2.4.1.3 Tujuan
Tujuan merupakan penjabaran misi. Tujuan merupakan "apa" yang akan dicapai/dihasilkan oleh sekolah yang bersangkutan dan "kapan" tujuan akan dicapai. Tujuan dirumuskan untuk jangka waktu 1-3 tahuan.
5.2.4.1.4 Sasaran
Sasaran adalah penjabaran tujuan, yaitu sesuatu yang akan dihasilkan/dicapai oleh sekolah dalam jangka waktu satu tahun, satu catur wulan, atau satu bulan. Agar sasaran dapat dicapai dengan efektif, maka sasaran harus dibuat spesifik, terukur, jelas kriterianya, dan disertai indikator-indikator yang rinci.
5.2.4.1.5 Struktur Organisasi
Mengingat fungsi dasar sekolah berubah, dari subordinasi menjadi otonomi, dari pengambilan keputusan tunggal menjadi pengambilan keputusan partisiptatif, sudah tentu perubahan ini berdampak pada struktur organisasi yang telah ada, serta peran dari kelompok-kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah.
5.2.4.1.6 Input Manajemen
Kepala sekolah mengatur dan mengurus sekolahnya melalui sejumlah input manajemen. Kelengkapan dan kejelasan input manajemen akan membatu kepala sekolah mengelola sekolahnya dengan baik. Berikut adalah sejumlah input manajemen, dengan keterangan seperlunya (Poernomosidi Hadjisarosa, 1997):
(1) Tugas
Kepala sekolah harus jelas memberikan tugas-tugas kepada bawahannya, yang dilengkapi ketentuan-ketentuan mengenai fungsi, wewenang, tanggungjawab, kewajiban dan hak.
(2) Rencana
Rencana/rancang-bangun adalah diskripsi produk untuk keperluan pembuatan/pembangunan (diskripsi disebut kualifikasi untuk sumberdaya manusia, spesifikasi untuk sumberdaya selain sumber daya manusia). Rencana juga mengandung isi diskripsi kegiatan untuk keperluan penyelenggaraan, dalam arti, cukup lengkap untuk berlangsung. Dalam pendidikan, rencana yang dimaksud adalah rencana pengembangan sekolah.
(3) Program
Program adalah alokasi sumberdaya kedalam kegiatan-kegiatan, menurut jadwal-waktu dan menunjukkan tatalaksana yang sinkron. Dengan kata lain program adalah bentuk dokumen untuk menggambarkan langkah-langkah untuk mewujudkan sinkronisasi dalam ketatalaksanaan, sebagai salah satu konsekwensi dari koordinasi.
(4) Limitasi/Ketentuan-Ketentuan
Input manajemen yang menyangkut limitasi, yaitu yang muncul dalam berbagai bentuk ketentuan, seperti yang menyangkut kualifikasi, spesifikasi dan metoda ataupun prosedur, manual, dan peraturan-perundangan. Input manajemen yang berupa limitasi ini pada dasarnya merupakan aturan main atau rule of the game yang perlu diikuti oleh semua warga sekolah agar pengembangan sekolah berjalan lancar untuk mencapai tujuannya.
(5) Pengendalian/Tindakan Turun Tangan
Input manajemen yang menyangkut pengendalian/pengawasan, yaitu yang muncul dalam wujud Tindakan Turun Tangan (T3), untuk meyakinkan bahwa tujuan/sasaran sekolah yang telah ditetapkan dapat dicapai secara efektif dan efisien.
5.2.4.1.7 Sumberdaya
Sumberdaya merupakan jenis input penting yang diperlukan untuk berlangsungnya proses pendidikan di sekolah. Tanpa sumberdaya, proses pendidikan di sekolah tidak akan berlangsung, dan pada gilirannya sasaran sekolah tidak akan tercapai. Sumber daya dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu sumberdaya manusia dan sumberdaya selebihnya, dengan penegasan bahwa sumber daya selebihnya tidak mempunyai arti apapun bagi perwujudan sasaran sekolah, tanpa campur tangan sumberdaya manusia.
(1) Sumber Daya Manusia
Sumberdaya manusia merupakan hasil ciptaan-Nya yang paling sempurna dan karenanya harus didudukkan pada posisi tertinggi dalam setiap kehidupan organisasi termasuk organisasi yang disebut sekolah. Karena itu, sumberdaya manusia (kepala sekolah, guru, siswa, dll.) merupakan jiwa sekolah dan merupakan satu-satunya sumberdaya aktif, dan sumberdaya selebihnya merupakan sumberdaya pasif. Pada dasarnya, agar sekolah dapat berjalan secara efektif dan efisien, diperlukan kesiapan sumberdaya manusia. Kesiapan sumberdaya manusia = kesiapan kemampuan + kesiapan kesanggupan. Kesiapan kemampuan menyangkut persyaratan kualifikasi dan kesiapan kesanggupan menyangkut pemenuhan kepentingan sumberdaya manusia.
(2) Sumber Daya Selebihnya
Sumber daya selebihnya dapat dikelompokkan menjadi: peralatan, perlengkapan, perbekalan, bahan/material/sumber daya alam, uang, dan perangkat-perangkat lainnya, yang diperlukan untuk berlangsungnya proses pendidikan di sekolah, dengan keterangan seperlunya sebagai berikut.
a) Peralatan
Agar jasa manusia dapat meningkatkan kualitas kerjanya lebih tajam dan produktivitasnya berlipat ganda, diperlukan peralatan. Peralatan yang dimaksud terdiri dari peralatan manual, mesin, komputer, dsb.
b) Perlengkapan
Agar campur tangan sumber daya manusia terhadap sumber daya selebihnya dapat menghasilkan jasa manusia dengan intensitas yang setinggi-tingginya, maka diperlukan perlengkapan, misalnya: pakaian, kantor, perlengkapan kantor, AC, kendaraan dinas, rumah dinas, dsb.
c) Bahan/Material/sumber daya alam
Bahan/material/sumber daya alam merupakan obyek perlakuan jasa manusia yang harus ada bagi terselenggaranya proses. Dalam hal-hal tertentu, bahan merupakan input yang akan dikonversi menjadi output.
d) Uang
Uang merupakan "nilai ekuivalen jasa manusia terhadap peralatan, perlengkapan, dan bahan" yang diperlukan untuk memenuhi kepentingan lancarnya proses maupun kepentingan sumberdaya manusia. Uang, selain sebagai alat penukar, juga sekaligus sebagai alat pemenuh kebutuhan manusia.
e) Perangkat-perangkat lain
Perangkat (ware) lain, merupakan sumber daya yang belum tercakup dalam kategori sumber daya selebihnya di atas, misal: infoware, organware, dan ware-ware lainnya.
6. Strategi Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah
Pada dasarnya, mengubah pendekatan manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah bukanlah merupakan one-shot and quick-fix, akan tetapi merupakan proses yang berlangsung secara terus menerus dan melibatkan semua unsur yang bertanggung jawab dalam penyelenggaraan pendidikan persekolahan. Oleh karena itu, strategi utama yang perlu ditempuh dalam melaksanakan manajemen berbasis sekolah adalah sebagai berikut (Slamet PH, 2000; Direktorat Dikmenum, 2000).
Mensosialiasikan konsep manajemen berbasis sekolah keseluruh warga sekolah, yaitu guru,siswa, wakil-wakil kepala sekolah, konselor, karyawan dan unsur-unsur terkait lainnya (orangtua murid, pengawas, wakil kandep, wakil kanwil, dsb.) melalui seminar, diskusi, forum ilmiah, dan media masa. Hendaknya dalam sosialisasi ini juga dibaca dan dipahami sistem, budaya, dan sumber daya sekolah yang ada secermat-cermatnya dan direfleksikan kecocokannya dengan sistem, budaya, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk penyelenggaraan manajemen berbasis sekolah.
Melakukan analisis situasi sekolah dan luar sekolah yang hasilnya berupa tantangan nyata yang harus dihadapi oleh sekolah dalam rangka mengubah manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah. Tantangan adalah selisih (ketidaksesuaian) antara keadaan sekarang (manajemen berbasis pusat) dan keadaan yang diharapkan (manajemen berbasis sekolah). Karena itu, besar kecilnya ketidaksesuaian antara keadaan sekarang (kenyataan) dan keadaan yang diharapkan (idealnya) memberitahukan besar kecilnya tantangan (loncatan).
Merumuskan tujuan situasional yang akan dicapai dari pelaksanaan manajemen berbasis sekolah berdasarkan tantangan nyata yang dihadapi (butir 2). Segera setelah tujuan situasional ditetapkan, kriteria kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya ditetapkan. Kriteria inilah yang akan digunakan sebagai standar atau kriteria untuk mengukur tingkat kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya.
Mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu dilibatkan untuk mencapai tujuan situasional dan yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Untuk mencapai tujuan situasional yang telah ditetapkan, maka perlu diidentifikasi fungsi-fungsi mana yang perlu dilibatkan untuk mencapai tujuan situasional dan yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Fungsi-fungsi yang dimaksud meliputi antara lain: pengembangan kurikulum, pengembangan tenaga kependidikan dan nonkependidikan, pengembangan siswa, pengembangan iklim akademik sekolah, pengembangan hubungan sekolah-masyarakat, pengembangan fasilitas, dan fungsi-fungsi lain.
Menentukan tingkat kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya melalui analisis SWOT (Strength, Weaknes, Opportunity, and Threat). Analisis SWOT dilakukan dengan maksud mengenali tingkat kesiapan setiap fungsi dari keseluruhan fungsi yang diperlukan untuk mencapai tujuan situasional yang telah ditetapkan. Berhubung tingkat kesiapan fungsi ditentukan oleh tingkat kesiapan masing-masing faktor yang terlibat pada setiap fungsi, maka analisis SWOT dilakukan terhadap keseluruhan faktor dalam setiap fungsi, baik faktor yang tergolong internal maupun eksternal. Tingkat kesiapan harus memadai, artinya, minimal memenuhi ukuran kesiapan yang diperlukan untuk mencapai tujuan situasional, yang dinyatakan sebagai: kekuatan, bagi faktor yang tergolong internal; peluang, bagi faktor yang tergolong faktor eksternal. Sedang tingkat kesiapan yang kurang memadai, artinya tidak memenuhi ukuran kesiapan, dinyatakan bermakna: kelemahan, bagi faktor yang tergolong faktor internal; dan ancaman, bagi faktor yang tergolong faktor eksternal.
Memilih langkah-langkah pemecahan (peniadaan) persoalan, yakni tindakan yang diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap. Selama masih ada persoalan, yang sama artinya dengan ada ketidaksiapan fungsi, maka tujuan situasional yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Oleh karena itu, agar tujuan situasional tercapai, perlu dilakukan tindakan-tindakan yang mengubah ketidaksiapan menjadi kesiapan fungsi. Tindakan yang dimaksud lazimnya disebut langkah-langkah pemecahan persoalan, yang hakekatnya merupakan tindakan mengatasi makna kelemahan dan/atau ancaman, agar menjadi kekuatan dan/atau peluang, yakni dengan memanfaatkan adanya satu/lebih faktor yang bermakna kekuatan dan/atau peluang.
Berdasarkan langkah-langkah pemecahan persoalan tersebut, sekolah bersama-sama dengan semua unsur-unsurnya membuat rencana untuk jangka pendek, menengah, dan panjang, beserta program-programnya untuk merealisasikan rencana tersebut. Sekolah tidak selalu memiliki sumber daya yang cukup untuk melaksanakan manajemen berbasis sekolah idealnya, sehingga perlu dibuat sekala prioritas untuk rencana jangka pendek, menengah, dan panjang.
Melaksanakan program-program untuk merealisasikan rencana jangka pendek manajemen berbasis sekolah. Dalam pelaksanaan, semua input yang diperlukan untuk berlangsungnya proses (pelaksanaan) manajemen berbasis sekolah harus siap. Jika input tidak siap/tidak memadai, maka tujuan situasional tidak akan tercapai. Yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan adalah pengelolaan kelembagaan, pengelolaan program, dan pengelolaan proses belajar mengajar.
Pemantauan terhadap proses dan evaluasi terhadap hasil manajemen berbasis sekolah perlu dilakukan. Hasil pantauan proses dapat digunakan sebagai umpan balik bagi perbaikan penyelenggaraan dan hasil evaluasi dapat digunakan untuk mengukur tingkat ketercapaian tujuan situasional yang telah dirumuskan. Demikian kegiatan ini dilakukan secara terus-menerus, sehingga proses dan hasil manajemen berbasis sekolah dapat dioptimalkan.
7. Penutup
Mengubah manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah (transisi) merupakan proses yang panjang dan melibatkan banyak pihak. Transisi ini memerlukan penyesuaian-penyesuaian, baik sistem (struktur)nya, kulturnya, maupun figurnya, dengan tuntutan-tuntutan baru manajemen berbasis sekolah. Oleh karena itu, kita tidak bermimpi bahwa perubahan ini akan berlangsung sekali jadi dan baik hasilnya. Dengan demikian, fleksibiltas dan eksperimentasi-eksperimentasi yang menghasilkan kemungkinan-kemungkinan baru dalam penyelenggaraan manajemen berbasis sekolah perlu didorong.
Pustaka Acuan
Aburizal Bakrie. 1999. Mengefektifkan Sistem Pendidikan Ganda. (Makalah Disampaikan pada Rapat Kerja Majelis Pendidikan Kejuruan Nasional, 29 Maret 1999) di Jakarta.
Bailey, William J. 1991. Schhol-Site Management Applied. Lancaster-Basel: Technomic Publishing CO.INC.
Direktorat Dikmenum. 2000. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta: Depdiknas.
Bovin, Olle. 2000. Towards A Learning Organization. Geneva: International Labour Office.
Cangeni, Joseph P. & Casimir J. Kowalski & Jeffry C. Claypool. 1984. Participative Management. New York: Philosophical Library.
David, Jane L. Synthesis of Research on School-Based Management. (Educational Leadership, Volume 46, Number 8, May 1989).
Dewan Perwakilan Rakyat. 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Jakarta: Dewan Perwakilan Rakyat.
Dewan Perwakilan Rakyat. 2000). Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi Sebagai Daerah Otonomi. Jakarta: Dewan Perwakilan Rakyat.
Direktorat Pendidikan Menengah Umum. 2000. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (Buku 1). Jakarta: Direktorat Pendidikan Menengah Umum, Departemen Pendidikan Nasional.
Poernomosidi Hadjisarosa. 1997. Naskah 1: Butir-Butir untuk Memahami Pengertian Mengenali Hal Secara Utuh dan Benar (Bahan Kuliah STIE Mitra Indonesia).
Slamet PH. 2000. Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah. Makalah Disampaikann dalam Seminar Regional dengan Tema "Otonomi Pendidikan dan Implementasinya dalam EBTANAS" pada Tanggal 8 Mei 2000 di Universitas Panca Marga Probolinggo, Jawa Timur.
Slamet PH (2000). Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah. Makalah pada Acara Seminar dan Temu Alumni Fakultas Ilmu Sosial, Universitas Negeri Yogyakarta dengan Tema "Pendidikan yang Berwawasan Pembebasan: Tantangan Masa Depan" pada Tanggal 27 Mei 2000 di Ambarukmo Palace Hotel, Yogyakarta.
Sumarno dkk. (2000). Otonomi Pendidikan. Kertas Kerja yang Dibahas di Universitas Negeri Yogyakarta dalam Rangka Memberi Masukan kepada Menteri Pendidikan Nasional (tidak dipublikasikan)
Manajemen Strategis: Manajemen Indonesia Baru (Bag. 2-Habis)
Gunawan Halim, Mahasiswa Teknik Industri, Universitas Indonesia, Depok
Pada tulisan pertama, kita telah mengulas banyak tentang definisi manajemen strategis, model pendekatan konvensional dan beberapa kupasan tentang kebuntuan manajemen strategis ini dalam menghadapi krisis dan perguliran jaman. Pada tulisan ke-2 ini juga akan dibahas suatu model yang lebih menekankan pada aspek kultur organisasi dan juga pendekatan aplikatif dalam penyusunan strategi baru.
Dari model pada bagian pertama, dapat dilihat bahwa model difokuskan pada titik berat penyusunannya dan proses pembakuan/ institusionalisasinya, bukan pada konsep pengembangan kebutuhan operasional/lapangan yang sebenarnya menjadi dasar kebutuhan untuk mendiferensiasi dan mendapatkan keunggulan kompetitif berupa keunikan perusahaan. Keunggulan kompetitif inilah yang menurut Porter harus ditumbuhkan dari daya saing seluruh unit bisnis, terutama para frontliners dan operasional organisasi.
Model terdahulu juga kurang menggambarkan perlunya metode bottom-up untuk menggali kebutuhan operasional . Ini dapat dilihat dari tidak adanya interaksi timbal balik atau dwiarah pada penyusunan strategi detil/operasi/tahunan dengan strategi utama organisasi. Infleksibilitas ini membawa efek: strategi bukanlah sesuatu yang dirasakan sebagai pure sense of belonging. Melainkan strategi dirasakan sebagai kebijakan formalistik – top down ala pimpinan organisasi.
Sebagai bahan perbandingan, berikut ini model proses strategi (dari berbagai sumber) yang lebih menitikberatkan pada proses inkulturisasi nilai-nilai organisasi.
Tahap Analisis Strategis:
Ø Lingkungan eksternal:
Sejauhmana uncertainty level yang dihadapi?
Lakukan audit lingkungan
Lakukan analisis struktural
Perkirakan posisi kompetitif organisasi di antara para pesaing.
Ø Sumber daya dan kapabilitas strategis
Jenis, kuantitas dan kualitas sumber daya perusahaan yang dimiliki ?
Kemampuan khas yang dimiliki ?
Ø Budaya organisasi
Perumusan cultural web dari organisasi. Ini penting untuk menumbuhkan organization awareness. Secara umum, organisasi punya 3 tipe budaya, yakni: defender (kaku, pro status quo), prospector (progresif, pionir, agresif) dan analyser (adaptif).
Ø Tuntutan Stakeholders
Stakeholder adalah pihak-pihak baik di dalam ataupun di luar perusahaan – yang secara langsung maupun tidak langsung terpengaruh dan mempengaruhi perusahaan, dalam rangka mencapai tujuan khususnya.
Tahap Formulasi Strategis
Ø Perumusan MISI (dituangkan dalam mission statement).
Isi misi:
˜ Ruang lingkup aktivitas, definisi bisnis. Pendeknya: fokus/ segmentasi, positioning, kompetensi.
˜ Visi dan tujuan-tujuan pokok. Visi: Apa yang organisasi mau capai/menjadi.
˜ Nilai filosofis, terbuka untuk dikritisi.
˜ Aktivitas untuk mencapai visi.
Ø Alternatif Strategi
Alternatif dasar: pemilihan antara aktivitas/produk standar ataukah berdiferensiasi.
Alternatif arah: ke arah penyusutan usaha, konsolidasi, penetrasi, ekspansi ataukah diversifikasi.
Alternatif metode: pengembangan internal, penggabungan, kerjasama atau aliansi.
Ø Evaluasi Alternatif Strategi
Dibagi atas 3 kriteria evaluasi, yakni:
Kecocokan, untuk kriteria ini, dipakai alat analisis berupa SWOT analysis. Apakah strategi yang dipilih: Mengeksploitasi kekuatan organisasi ? Mengeksploitasi peluang tersedia ? Mengatasi kelemahan organisasi ? Mengatasi ancaman lingkungan ?
Kelayakan, ditanyakan:
Apakah dana memadai ?
Apakah kinerja dapat dicapai sehingga dapat beroperasi dengan normal ?
Apakah posisi kompetitif dapat dipertahankan ?
Apakah reaksi pesaing akan mampu diatasi ?
Apakah sumber daya, kapabilitas dan teknologi yang diperlukan dapat tersedia?
Penerimaan, apakah hasil dan resiko yang diproyeksikan dapat diterima stakeholders ?
Ø Pemilihan altenatif: strategi. Salah satunya adalah dengan memanfaatkan SWOT, dimana dikembangkan matriks IFE (Internal Factors Evaluation) dan EFE (External Factors Evaluation) dengan pembobotan. Hasilnya dipetakan dengan matriks SPACE dan SWOT lengkap (SO, WO, ST, WT).
Tahap Implementasi Strategi
Ø Desain & Alokasi Sumber Daya.
Ø Desain Struktur Organisasi:
Prinsip struktur: bentuk horizontal vs vertikal, jalur koordinasi, metode top down atau bottom up.
Manajemen Perubahan Strategis:
Perubahan yang perlu di perusahaan, apakah perlahan atau transformasional ? Perkembangan politikm ekonomi makro, konflik Pemimpin dan kepemimpinan.
Strategi: Manajemen Indonesia Baru
Manajemen Indonesia jelas berada dalam era yang tak pasti (terra incognito). Menurut Courtney et. al., ada 4 pilihan strategi yang disesuaikan dengan tingkat ketakpastian. Empat strategi ini dirumuskan karena selama ketakpastian, pendekatan tradisional (konsep grand strategy) tidak selamanya berhasil. Berikut ini 4 alternatif tersebut.
1. Masa depan yang cukup cerah (cukup dengan metode tradisional, contoh: bisnis tarif angkutan kota (angkot)
2. Masa depan dengan beberapa alternatif
Pakai analisis keputusan, teori permainan/game theory.
Contoh: strategi kapasitas produksi pabrik kimia, metode pemilihan presiden.
3. Masa depan dengan range alternatif
Pakai riset supply-demand, peramalan teknologi, dan perencanaan skenario.
Contoh: pengelolaan BUMN.
4. Ambiguitas.
Tidak ada basis pasti, dapat dipakai pengenalan pola dan analogi, dan pemodelan non linear.
Contoh: krisis moneter Asia 1997 pada sektor perbankan dan riil estat.
Dari ulasan Courtney di atas, terlihat bahwa Courtney men-generate pendekatan taktis berupa taktik praktis yang dapat digunakan sebagai basis menilai seberapa tak pastinya kondisi dan kemudian cara mengatasinya. Misal bila dihadapkan pada konteks BUMN, rencana-rencana restrukturisasi perlu dihadapkan pada kondisi ketidakpastian yang terjadi. Setelah itu diadakan analisis sesuai dengan pola ketidakpastian. Jadi, policy yang dikeluarkan tidak hanya bersifat politis seperti yang sering terjadi sampai hari ini. Terus, bagaimana dengan strategi makronya (strategi 5 tahunan ke atas) ? Makronya, jelas dihadapkan pada perencanaan strategis yang dibuat negara. Namun, di sini perlu dibenahi mengenai pembuatan strateginya. Selama ini, pola yang diadakan adalah top down yang relatif kaku. Paradigma atau setting pemikirannya hendaknya dibalik menjadi bottom up approach dan desentralisasi riil serta mengandalkan suatu mekanisme yang fleksibel dengan pendekatan prosedur yang mantap. Artinya, untuk mengubah strategi dibutuhkan mekanisme yang mudah, fleksibel namun tetap punya akar hukum yang jelas.
Referensi:
Courney, Hugh et. al., Strategy Under Uncertainty, Harvard Business Review – Nov/Dec 1997.
Campbell, Andrew & Marcus Alexander, Whatfs Wrong with Strategy, HBR Nov/Dec 1998.
Munandar, Arief SE., Pengantar Manajemen Strategis, Makalah Seminar PLD KSM UI, 1998.
Tentang Penulis
Lahir di Pontianak, 28 Juli 1978. Saat ini tercatat sebagai mahasiswa semester VII Jurusan Teknik Industri – UI. Sedang mengerjakan tugas akhir mengenai sistem rating dan pembobotan. Bekerja non profit sebagai editor Celoteh.com (http://www.celoteh.com) dan GM pada Poskamling.net (http://www.poskamling.net) serta aktif pada badan riset mahasiswa TI UI, ie-search
Cara Menumbuhkan Gagasan-gagasan Besar
Oleh ANA SOPIA
Edisi MANDIRI kali ini menyajikan artikel yang ditulis oleh mahasiswa program Magister Manajemen Unggulan Universitas Bina Nusantara sebagai salah satu tugas dalam mata kuliah People Skills. Keterampilan ini (people skills) merupakan dua dari tiga kompetensi utama yang perlu dimiliki oleh seorang manajer, yaitu: intra-personal skills (self management) dan inter-personal skills (relationship, communication and networking), selain dari kemampuan analytical skills (hardskills dalam bidang manajemen seperti: marketing, finance, organization, information technology, dll).
Pengelola rubrik:
Aribowo Prijosaksono dan Roy Sembel
Aribowo Prijosaksono (email:aribowo_ps@hotmail.com) dan Roy Sembel (http://www.roy-sembel.com) adalah co-founder dan direktur The Indonesia Learning Institute – INLINE (http://www.inline.or.id), sebuah lembaga pembelajaran untuk para eksekutif dan profesional.
Memunculkan gagasan merupakan salah satu pekerjaan berat karena kita tidak pernah diajarkan untuk bagaimana melakukannya. Orang menjadi dewasa dengan anggapan bahwa menjadi orang yang penuh gagasan itu sulit. Kebanyakan dari kita berpikir bahwa dapat menumbuhkan gagasan itu karena kita diberi bakat sejak lahir, bukan karena belajar dan anggapan itu kita biarkan saja. Ada juga orang berpendapat bahwa gagasan-gagasan muncul begitu saja dalam pikiran manusia. Mungkin saja pendapat tersebut betul, tetapi kita tidak dapat mengandalkan faktor kebetulan saja. Hal-hal seperti yang disebutkan di atas merupakan penghalang yang kita ciptakan bagi diri kita sendiri dan kita biarkan begitu saja sehingga penghalang-penghalang tersebut merintangi kebenaran, yaitu bahwa kita sebetulnya dapat memunculkan ide-ide besar.
Akan lebih mudah untuk memunculkan ide-ide, jika pada dasarnya kita diberi bakat yang cukup pandai untuk memahami proses-proses dan teknik-teknik yang memungkinkan kita untuk melakukannya. Kita harus tanamkan dalam diri kita bagaimana cara untuk dapat memunculkan gagasan-gagasan baru dan hebat sewaktu-waktu kita memerlukannya. Proses untuk menumbuhkan gagasan-gagasan baru bersifat aktif bukan reaktif.
Memahami Persoalan
Pertanyaan dasar yang harus dapat kita jawab adalah: ”Mengapa kita perlu memunculkan gagasan-gagasan baru yang hebat?” Jawabannya pastilah untuk memenuhi kebutuhan kita dalam memecahkan persoalan. Kebutuhan adalah induk penemuan, sedangkan kesulitan yang sering kita temui adalah sering kali tanpa sadar kita mengejar permasalahan yang salah dan berputar-putar sendiri. Sebetulnya yang kita perlukan adalah pemahaman yang sangat jernih mengenai apa yang menjadi masalah sesungguhnya.
v Rumuskan situasi sekarang dan tujuan yang ingin dicapai
Adalah sangat penting sebelum memulai menyelesaikan suatu masalah, kita memahami dengan jelas di mana posisi kita saat itu. Baru setelahnya kita membuat garis besar dari permasalahan yang sedang kita hadapi. Misalnya seperti: latar belakang masalah, kebutuhan perusahaan, letak geografis, posisi pesaing, keuangan, sumber-sumber lain yang tersedia dan tidak tersedia. Kemudian kembangkanlah konsep/garis besar tersebut, dengan tujuan untuk lebih memahami permasalahan.
Setelah jelas, tetapkanlah sasaran yang ingin dicapai dan pastikan bahwa sasaran tersebut dapat diukur. Misalnya kita diharuskan untuk dapat memecahkan permasalahan yang timbul dalam bidang pemasaran. Yang diharapkan dari kita adalah menaikkan penjualan, dengan persentase sebesar 10% dari sebelumnya.
v Kenali celah-celah dan inti masalahnya
Kini, setelah mengetahui di mana posisi kita dan apa yang diingin dicapai, maka kita dapat mengidentifikasi celah-celah antara kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan. Selanjutnya lakukanlah proses eliminasi, maksudnya buatlah daftar bagian-bagian yang ada dan persoalan yang mungkin akan timbul, kemudian tanyakan kepada masing-masing apakah ada masalah atau tidak. Kemudian analisislah hasilnya.
v Kenali pendengar
Langkah lain yang harus dilakukan pada tahap analisis masalah adalah kita harus memahami dengan jelas dengan siapa dan kepada siapa kita harus membicarakan masalah ini, baik pembahasan maupun hasil akhir.
v Lakukan penelitian dan analisis SWOT
Penelitian dimaksudkan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan, bisa dilakukan dengan membaca kasus-kasus yang serupa atau melakukan tanya jawab kepada orang-orang yang bersangkutan.
Cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan analisis SWOT, yang merupakan singkatan dari strengths, weaknesses, opportunities and threats. Masing-masing kata ini dijadikan judul, kemudian tiap judul/kategori diisi dengan item yang cocok.
Membangun Kreativitas Sendiri
Setiap orang memiliki kreativitas dalam dirinya. Sejumlah orang yang tidak menganggap dirinya kreatif, dapat terkejut sendiri melihat betapa dirinya kreatif ketika kesempatan yang tepat datang di depan mata. Ada banyak cara untuk menempatkan diri agar kesempatan itu muncul.
• Amati sesuatu yang dikenal
Amatilah selama kurang lebih 10 menit, dan gambarkan kembali apa yang kita ingat. Tujuannya adalah untuk melatih dan mempertajam ingatan kita. Jangan berhenti pada visualisasi, cobalah dengan mendengarkan lagu yang kita senangi, dapatkah kita menyanyikan setiap not bersama lagu itu? Dapatkah kita mengulanginya tanpa iringan musik? Ini juga salah satu cara untuk mempertajam kepekaan kita. Semua indera dapat membantu kita dalam membangun kreativitas, karena baik indera penglihatan, pendengaran, penciuman, pengecapan maupun peraba memperoleh berbagai masukan sepanjang hari. Membangun kreativitas berarti mempertajam pikiran, dan itu berarti meningkatkan kepekaan penginderaan kita.
• Jangan menunda pekerjaan sampai dengan menjelang batas waktu
Salah satu hal yang mengherankan tentang ide-ide adalah bahwa kita dapat memerintahkan otak untuk bekerja dengan autopilot. Apabila kita memberinya gagasan-gagasan dasar dan sejumlah rangsangan yang cocok, akhirnya otak akan memunculkan gagasan-gagasan yang dapat diteruskan. Namun ada kecenderungan, apabila dihadapkan pada persoalan, kita akan menunda sampai menit terakhir, dengan alasan bahwa otak akan bekerja lebih baik kalau terdesak. Dan itu memang ada benarnya, karena ketegangan batas waktu mempersatukan pikiran dengan baik sekali. Tetapi kita tidak memberikan kesempatan yang cukup kepada otak untuk menghasilkan pekerjaan yang optimal. Jika kita mengerjakan jauh hari sebelum batas waktu tidak berarti kita harus segera merampungkan, tetapi sekedar memberi masukan yang lebih baik kepada diri sendiri untuk menyadari dimensi-dimensi lain dari keadaan yang kita hadapi.
• Pejamkan mata dan biarkan pikiran mengembara
Berkhayal bisa menghasilkan mujizat, apabila kita tidak dalam kondisi sedang mengendarai mobil atau pun menjalankan alat-alat berat. Membiarkan alam tak-sadar kita mengerjakan suatu soal dalam kondisi seperti ini dapat menjadi sangat efektif. Persiapkanlah diri dengan mengutarakan fakta-fakta sebelum memasuki dunia mimpi, amati sejumlah dokumen, tinjaulah dalam benak kita, dan biarkan pikiran kita ”mengembara”.
• Jangan berkata ”tetapi”, katakanlah ”dan”
Kata ”tetapi” berarti kecuali, selain itu, namun, meski demikian. Jika kita ingin mengerjakan sesuatu diikuti dengan kata tersebut berarti ada pembatalan. Misalnya ”Saya ingin menolong tapi sekarang saya sedang sibuk”. Berarti kita tidak jadi membantu.
Sekarang kita ganti pernyataan tersebut dengan kata, ”Saya ingin membantu dan sekarang saya sedang sibuk”. Artinya, saya akan membantu setelah saya menyelesaikan pekerjaan saya. Kata ”dan” berarti juga, tambahan lagi, pula, serta, demikian juga.
• Ambillah sudut pandang orang lain
Ini didasarkan atas andaikata. Artinya kita mencoba untuk menempatkan diri kita pada posisi orang lain, dengan tujuan untuk mengetahui reaksi seseorang atas tindakan yang kita ambil. Misalnya, ”Reaksi apa yang saya harapkan dari orang ini atas gagasan tersebut?” Kemudian telitilah apa yang diperlukan agar orang tersebut dapat memberikan reaksi yang kita inginkan. Bayangkanlah diri kita menduduki jabatannya dan amati gagasan tersebut. Camkanlah reaksi yang timbul dari diri kita dan berbuat sesuai dengan itu.
Memunculkan Ide-ide dalam Kelompok
Mengumpulkan orang bersama-sama untuk mencari ide-ide merupakan cara yang efektif, apabila ditangani dengan semestinya. Tapi pertemuan itu dapat juga menjadi penghamburan waktu bagi para peserta apabila tidak ditangani secara benar.
q Melaksanakan curah-gagasan
Curah-gagasan atau brainstorming memudahkan kita untuk mendapatkan banyak gagasan dengan cepat. Proses ini berlandaskan anggapan bahwa sekelompok orang yang bekerja bersama di bawah pimpinan yang baik, dapat memunculkan jauh lebih banyak ide dan kemungkinan daripada bekerja masing-masing. Keuntungan kocok otak timbulkan berkurangnya hambatan di dalam kelompok dibandingkan dengan pertemuan yang lebih formal, dengan adanya gairah yang lebih tinggi. Persaingan pribadi harus diatur sedemikian rupa agar tidak menjadi penghalang karena adanya orang yang selalu mau mengungguli yang lain.
q Membuat bahan penjelasan
Sebelum pertemuan brainstorming, beberapa hari sebelumnya para peserta harus mendapatkan bahan penjelasan, yang berisi informasi, antara lain: kapan pertemuan akan dilangsungkan, pokok pembicaraan, hasil akhir yang diminta, dan sebagainya.
q Menggunakan pemandu dan rencana agar tetap pada jalur
Tujuan dari pemandu adalah untuk mengarahkan dan mengendalikan pertemuan, tentunya yang berpengalaman. Selain itu juga untuk membantu para peserta mengembangkan gagasan-gagasan mereka. Dengan adanya rencana yang jelas, maka pemandu dapat mempelajarinya dengan baik, sehingga dapat mengetahui banyaknya waktu yang tersedia dan bisa membagi-bagi waktu sehingga semuanya bisa berjalan lancar dan sesuai.
q Tinggalkan tanggapan negatif
Jangan membiarkan pikiran-pikiran negatif muncul dipermukaan karena akan menjadi penghalang. Juga jangan membiarkan peserta yang satu menginjak atau membunuh gagasan orang lain, karena hanya akan merusak suasana dan menimbulkan permusuhan. Seseorang yang telah diperlakukan seperti itu, akan mundur dan tidak akan bersuara lagi, sehingga kehadirannya jadi tidak berarti, atau yang lebih buruk, akan menjadi agresif dan mencari peluang untuk balas dendam.
q Doronglah agar semua ikut berperan serta
Adalah penting dalam acara brainstorming untuk menjaga agar setiap peserta ikut berperan, bukan menjadi pengamat. Ini merupakan tugas pemandu untuk memastikan bahwa semua peserta terlibat. Jika ada peserta yang hanya berdiam diri, maka harus didorong untuk memberikan sumbangan. Dan jika ada peserta yang terlalu aktif, maka harus pula dikendalikan agar tidak sampai memaksakan ego atau pendapatnya. Pemandu harus tetap dapat mengendalikan sidang.
q Belajarlah untuk mendengarkan
Terkadang sulit bagi kita untuk menjadi pendengar yang baik, bisa dikarenakan orang tersebut memang menyebalkan atau hal yang diceritakan kurang menarik. Selain alasan-alasan itu, sebenarnya mendengarkan adalah suatu kegiatan yang harus dilakukan secara aktif. Keuntungan dari mendengar ialah perhatian kita akan lebih terarah ke masalah yang sedang dihadapi dan kita akan mendapatkan lebih banyak informasi.
q Ringkaskan, musyawarahkan dan bagilah tugas
Usahakanlah untuk menyelesaikan satu masalah hanya dalam satu kali pertemuan saja, tidak efektif untuk melanjutkan atau memulai lagi pada hari-hari berikutnya karena mungkin akan timbul masalah-masalah sampingan. Jika selama pertemuan bahan-bahan bermutu yang diperlukan telah terkumpul, tujuan/sasaran telah tercapai maka buatlah suatu ringkasan akhir, dapatkan kata mufakat dari semua peserta dan lakukan pembagian tugas secara merata.
Teknik-teknik Memecahkan Persoalan
Ada sejumlah teknik yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah, baik dalam kelompok maupun masalah sendiri. Teknik-teknik tersebut merupakan perangsang ide, bukanlah jawaban atas persoalan yang sedang dihadapi. Bila perlu adakanlah perbaikan atau penyesuaian.
• Pahami sasaran yang ingin dicapai
Semakin jelas perumusan sasaran, semakin baik kita dapat merumuskan strategi untuk mencapainya. Sasaran adalah apa yang ingin kita capai, sedangkan strategi adalah apa yang kita usulkan untuk mencapai sasaran tersebut. Banyak orang yang mencampuradukkan kedua konsep ini.
• Pahami kebutuhan pendengar
Sewaktu kita memulai proses memunculkan gagasan yang baru dan hebat, kita perlu memiliki pemahaman yang jelas, mengenai pendengar kita, kepada siapa harus kita sampaikan hasil pemikiran kita (kepada pemegang saham atau pers, dan sebagainya), kapan harus disampaikan dan dalam bentuk apa (laporan atau penyampaian pribadi, dan sebagainya).
Untuk dapat melahirkan ide-ide yang hebat, kita harus dapat memahami kebutuhan mereka dan mau serta mampu melayaninya. Kita juga harus pintar membaca situasi, kapan harus menjumpai dan berbicara kepada mereka, serta mengetahui dengan pasti bagaimana cara melakukannya.
• Apa yang mereka pikirkan?
Salah satu cara yang baik untuk memahami pendengar kita adalah dengan mencari tahu apa yang menjadi sikap mereka saat ini. Hal ini bisa dilakukan dengan pembicaraan yang bersifat informal, wawancara atau kuesioner.
• Kita ingin mereka berpikir bagaimana?
Apabila kita dapat merumuskan dalam kata-kata yang tepat apa yang kita inginkan agar dipikirkan oleh para pendengar kita, maka kita berada pada jalur yang benar untuk menghasilkannya. Ingatlah, bahwa apa yang mereka katakan dapat saja berbeda dengan apa yang mereka pikirkan.
• Apa yang harus dikerjakan?
Gabungkanlah kedua teknik terdahulu, maka akan sampai pada pertanyaan logis yang menuntun pada jawaban.
Apa yang mereka pikirkan?
t
Pikiran mereka yang kita harapkan!
t
Apa yang perlu dikerjakan agar pikiran mereka menjadi seperti yang kita harapkan?
Perhatikan perumusan pertanyaan, karena harus bersifat terbuka guna menampung kemungkinan-kemungkinan yang paling luas.
• Perlunya strategi
Banyak orang, begitu mereka mendengar suatu masalah, mulai melontarkan gagasan-gagasan untuk memecahkannya. Tetapi gagasan itu dapat melenceng ke mana-mana. Untuk mengembangkan gagasan secara efisien, kita memerlukan strategi yang terarah kepada persoalan yang telah diidentifikasi.
• Ubah penghalang menjadi peluang
Sebelum waktu pertemuan selesai, tentukanlah halangan-halangan terhadap keberhasilan, lihatlah bagaimana halangan yang ada diubah menjadi peluang. Misalnya buatlah dalam bentuk daftar, sanggahan-sanggahan yang diterima dari pelanggan, kemudian rumuskan jawaban yang akan mengatasi sanggahan tersebut. Intinya ialah kita menginginkan agar gagasan-gagasan kita benar-benar kokoh pada saat kita siap untuk melanjutkannya.
• Rumuskan kembali masalahnya dan buatlah pemecahan
Setelah sekian lama berkutat dengan gagasan, mungkin kita sudah siap untuk melakukan perubahan. Cobalah rumuskan kembali hasilnya. Dalam suatu kelompok, mintalah para pesertanya untuk berpikir sejenak dan rumuskan kembali persoalan yang telah disepakati. Setelah itu periksalah apakah saran-saran yang ada telah menjadi bagian atau sebagai modifikasi terhadap apa yang sedang dikerjakan.
Dari situ tariklah kesimpulan, bagaimana tindak lanjut yang harus diambil, guna menyelesaikan persoalan untuk mencapai tujuan bersama.
Teknik-teknik Mengatur Gagasan
Dalam menyelesaikan persoalan, banyak sekali gagasan yang muncul. Maka untuk itu kita harus melakukan penilaian. Ada beberapa teknik untuk mengukur dan menilai gagasan-gagasan yang telah terkumpul serta memisahkan gagasan yang hebat dari yang tidak begitu hebat.
Untuk proses penilaian, harus disediakan waktu khusus, jangan menilai pada saat sedang mengumpulkan ide.
4 Kelompokkan gagasan dan urutkan
Gagasan/ide yang berhasil dikumpulkan, dikelompokkan ke dalam beberapa kategori sesuai dengan permasalahan yang dihadapi. Setelah itu urutkanlah untuk memudahkan penilaian, kemudian kumpulkan suara dari para peserta diskusi. Dari penilaian ini akan kelihatan, mana ide yang harus mendapatkan perhatian lebih lanjut, mana yang layak untuk dipertimbangkan, dan seterusnya.
4 Lihat pro dan kontra
Apabila kita mengalami kesulitan dalam memutuskan gagasan mana yang harus dilaksanakan, teknik yang baik untuk memudahkannya adalah dengan mendaftar pro dan kontra yang mungkin timbul dari gagasan tersebut. Ini dapat dijadikan bahan pertimbangan sebelum melanjutkan tahap berikutnya.
4 Buat analisis SWOT
Analisis SWOT tidak hanya dapat digunakan untuk menyaring permasalahan, tetapi juga berguna untuk menilai pemecahan yang akan diambil. Sebelum kita mengakhiri semuanya, lakukanlah analisis SWOT lebih lanjut terhadap pemecahan yang dianjurkan dan lakukan perbaikan yang disarankan. Mungkin saja bisa memberikan gagasan-gagasan baru dan segar mengenai bagaimana cara menjelaskan tindakan yang kita ambil pada orang banyak.
4 Mengapa sampai gagal?
Jika nasib jelek sedang menimpa diri kita dan kemungkinan yang terburuk adalah kegagalan, pasti banyak pertanyaan yang muncul. Mengapa pemecahan yang kita anggap cemerlang bisa gagal? Apa penyebabnya? Apa akibatnya? Walaupun menyakitkan, tetapi kita harus tetap mempelajari sambil melakukan perbaikan. Lebih baik menemukannya sekarang daripada setelah kita menginvestasikan modal yang lebih besar.
4 Rumuskan dan urutkan manfaat-manfaat pokoknya
Yang perlu diingat, orang tidak membeli suatu barang, tetapi mereka membeli manfaatnya. Maka, alasan yang paling kuat pendapat kita bisa diterima adalah karena manfaat pokok yang dapat dihasilkan dari gagasan tersebut. Pahamilah dengan baik saran yang kita berikan dan temukanlah manfaat-manfaatnya. Dari sejumlah gagasan yang terpilih, uraikanlah manfaat-manfaat yang dapat diperoleh dan urutkanlah menurut kepentingannya.
4 Lakukan pemeriksaan kenyataan
Kita bisa saja menjaga kerahasiaan gagasan kita sepanjang waktu sampai dengan saat kita mengungkapkannya. Tetapi apakah pemecahan itu akan berhasil ketika diterapkan di dunia nyata? Tentunya pengujian kenyataan layak dilakukan. Pengujian ini mencakup berbicara dengan orang-orang yang tidak berpihak, yang tidak memiliki kepentingan apa pun atas hasilnya, atau para langganan. Tentunya juga hal ini harus dilakukan dengan hati-hati untuk menjaga kerahasiaan gagasan kita. Jangan hanya mengandalkan pendapat sendiri, karena kita tidak akan bisa bersifat objektif.
4 Jangan berhenti apabila sudah selesai
Hanya karena kita telah memperoleh pemecahan, mendapatkan persetujuan untuk berjalan terus, memperoleh dana, mewujudkannya dan membuahkan hasil, tidaklah berarti bahwa kita harus berhenti sampai di situ. Tantangan untuk selalu meningkatkan dan memperbaiki harus dijadikan pendorong untuk maju terus. Masalahnya sangat sederhana. Para pemakai memiliki harapan, penemu membuat pemecahan yang menakjubkan, terkadang bisa melebihi harapan pemakai, sehingga mereka bisa menjadi sangat kagum, namun harus diingat sifatnya hanya sementara. Pemakai tidak pernah puas. Demikian juga kita. Teruskanlah untuk menghasilkan ide-ide besar. Jika tidak begitu, maka orang lain yang akan mengambil alih. Jagalah agar selalu selangkah lebih maju dibandingkan para pesaing kita.n
Tips Menulis Surat Lamaran Dengan Benar
Melayangkan surat lamaran, entah itu melalui pos, faks, atau lewat e-mail sekalipun, tetap membutuhkan tata krama. Sebab, lewat surat yang Anda kirimkan, akan terlihat seberapa besar potensi yang Anda miliki.
Menurut Dr. Rhenald Kasali, Ketua Program Ilmu Manajemen Pascasarjana UI dan Direktur IMeDE, ramuan surat lamaran seharusnya memiliki hal-hal berikut, yaitu: impressive cover letter, menarik minat calon atasan, memuat kualifikasi (prestasi) yang diraih, dengan bahasa yang enak dibaca, ringkas, dan jelas.
Selain itu, ada beberapa hal penting yang berkaitan dengan penulisan surat :
Efektif.
Surat tak cuma berfungsi sebagai duta bagi pengirimnya, tapi harus mampu menarik perhatian si penerima dengan efektif. Jika ditulis secara efektif, kemungkinan untuk mendapatkan balasan yang cukup baik pun semakin besar.
Ketahui siapa pembaca surat Anda.
Ingat, Anda bukan tengah menulis surat cinta tapi surat lamaran kerja. Sehingga Anda harus tahu siapa saja kiranya yang akan membaca surat Anda tersebut.
Perhatikan susunan isi.
Surat lamaran yang baik tentu saja tidak terlepas dari susunan isi yang berkesinambungan.
Sesuaikan dengan kualifikasi yang ada.
Sebaiknya,jangan coba-coba mengirim surat lamaran dengan kualifikasi pekerjaan yang tidak tercantum dalam iklan lowongan pekerjaan. Karenanya, periksalah sedemikian rupa apakah kualifikasi pekerjaaan yang Anda inginkan sesuai dengan kebutuhan pihak Sumber Daya Manusia (SDM) perusahaan yang Anda lamar.
Jangan cepat puas.
Tidak ada salahnya menulis surat lamaran berulang-ulang. Namanya saja sedang berusaha mendapat perhatian, kesempurnaan tentu diperlukan. Jadi, setelah Anda selesai menulis, lakukanlah pengeditan dengan membacanya sekali lagi.
Batasi jumlah baris.
Usahakan untuk membatasi baris kalimat dalam setiap paragrafnya. Sebaiknya,dalam setiap paragraf itu berisi tidak lebih dari enam atau tujuh baris. Selain terlihat lebih rapi, pembacanya kelak tidak terlalu lelah saat harus membacanya.
Tunjukkanlah jaringan yang Anda miliki.
Tidak ada salahnya jika Anda menyebut beberapa orang yang bisa memberikan referensi tentang siapa Anda sebenarnya. Menurut Rhenald, orang yang berhak memberikan referensi adalah dosen di tempat Anda kuliah dulu, atau bisa juga mantan bos. Tapi, jangan sampai Anda merujuk referensi kepada orang yang sudah bertahun-tahun tidak Anda jumpai, meskipun dulu ia pernah menjadi bos atau dosen Anda.
Jangan lupa untuk mencatatnya.
Catatlah surat yang Anda kirimkan. Jika Anda telah melayangkan surat lamaran, jangan lantas melupakannya.
Kualifikasi CV.
Masih kata Rhenald, CV sebaiknya memiliki hal-hal berikut ini, yaitu objektif, memuat riwayat pengalaman kerja, keahlian dan kualifikasi, riwayat pendidikan, serta data pribadi. Sebaiknya, Anda memulai daftar riwayat hidup dari yang terbaru, baru mundur ke belakang. Bila Anda belum pernah bekerja, CV dibatasi satu halaman saja. (Astaga.com)
information contact : marketing@lapangankerja.com
technical support : support@lapangankerja.com
Petunjuk
Pengisian Resume atau melihat Lowongan/Kesempatan Kerja, dapat dilakukan tanpa harus mendaftar (log in). Gratis !!!
Data Pencari Kerja dapat diakses setelah mendaftar atau login untuk memperoleh User ID LapanganKerja.com. Klik disini untuk Tarif Iklan
Mencari pekerjaan ideal
Meraih karir baru
Mengoreksi diri demi karir
Tips menegosiasikan gaji
Tips Mengosiasikan Gaji
Setelah Anda mengirimkan surat lamaran dan curriculum vitae (CV) ke suatu perusahaan yang anda inginkan, kini tiba saatnya menunggu panggilan untuk serangkaian tes atau wawancara. Ketika panggilan itu datang, banyak hal krusial yang hendaknya anda persiapkan. Salah satunya adalah masalah negosiasi gaji. Ketika sebuah perusahaan mulai mempertimbangkan anda secara serius untuk dipekerjakan, sebaiknya anda mulai memikirkan masalah negosiasi. Biasanya negosiasi dilakukan dalam kaitan gaji dan fasilitas yang ditawarkan perusahaan. Negosiasi bisa terjadi saat pertama kali wawancara atau beberapa hari sesudahnya. Secara umum negosiasi bisa dipilih ke dalam empat kondisi. PERTAMA, anda bisa bernegosiasi dan mendapatkan semua yang anda inginkan. KEDUA, anda dapat bernegosiasi lalu memperoleh sebagian yang anda inginkan . KETIGA, perusahaan dapat bertahan dengan penawarannya dan dan tidak memberi peluang kompromi, dan KEEMPAT, perusahaan dapat menarik penawaran aslinya. Berdasarkan keempat kondisi di atas, anda dapat memikirkan hasil apa yang sesuai dengan keperluan anda, sehingga ketika anda wawancara, anda tahu pasti apa yang anda ingin terima, dan apa yang tidak. PASTIKAN HARGA ANDA Beberapa perusahaan biasanya memberikan hanya satu tawaran gaji. Namun, jika anda memiliki lebih dari satu atau dua penawaran, anda boleh memilih beberapa penawaran lebih rendah sampai batas penawaran yang akan anda tolak. Jika anda membutuhkan waktu tambahan untuk membuat keputusan atas penawaran perusahaan, teleponlah orang yang mewawancarai anda secepatnya dan mintalah waktu seminggu atau dua minggu untuk membuat keputusan. Dengan surat penawaran di tangan, anda perlu mengevaluasi gaji dan keuntungan, sesuai dengan kebutuhan anda sendiri dan standar pasar anda harus bisa memastikan “harga” anda. CARI TAHU SISTEM PENGGAJIAN Carilah sebanyak mungkin data-data apapun mengenai perbandingan gaji yang bisa anda temukan, yang berguna untuk memeperkuat posisi anda. Anda juga sebaiknya perlu memahami system penggajian perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin memiliki system upah yang unik dan berbeda. PAHAMI POSISIS NEGOSIASI ANDA Seberapa besar pencari SDM membutuhkan kualifikasi anda bisa tercermin dari penentuan waktu wawancara. Jika mereka sangat mendesak anda dengan surat penawaran, menelfon untuk menanyakan apakah anda akan menerimanya, menawarkan bonus-bonus, ini menandakan bahwa mereka menginginkan anda, sehingga posisi negosiasi anda cukup kuat. Sebaliknya, anda mungkin menjadi pilihan kedua atau ketiga jika surat penawaran baru datang lama setelah anda wawancara. Biasanya penawaran ini berupa folmulir dengan tawaran bonus rendah, dan mungkin anda akan mengalami kesulitan jika ingin membuat janji dengan manager yang akan mempekerjakan anda. Dalam pertemuan negosiasi gaji, ekspresikan antusiasme anda untuk pekerjaan tesebut dan presentasikan hal yang sebenarnya tentang diri anda secara rasional dalam kemasan yang lebih baik.
Mencari Pekerjaaan yang Ideal
Mencari pekerjaan ideal itu susah-susah gampang. Banyak orang yang merasa terjebak dengan pekerjaan yang sudah didapatkannya. Karena tidak sesuai dengan pendidikan, atau jam kerja yang terlalu mengikat, suasana kerja yang tidak menyenangkan, dan banyak lagi hal yang membuat orang merasa kurang puas dengan pekerjaannya. Lantas bagaimana memilih pekerjaan yang ideal itu? Berikut ini sedikit tips yang mungkin bisa membantu anda mendapatkan pekerjaan yang sesuai harapan.
Kenali potensi diri
Cobalah untuk introspeksi. Kenali kelebihan dan kekurangan diri. Terimalah segala kekurangan Anda, dan jangan menipu diri. Bebaskan fantasi tentang pekerjaan serta lingkungan kerja yang Anda idamkan. Sehingga Anda punya gambaran yang pasti pekerjaan apa saja yang tepat. Setelah itu sesuaikan dengan potensi Anda apakah sesuai dengan pekerjaan tersebut. Melakukan pekerjaan yang Anda sukai kemungkinan akan sukses lebih besar dari pada melakukan pekerjaan yang tidak disukai.
Sesuai Kepribadian
Carilah pekerjaan yang sesuai dengan kepribadian anda. Misalnya, bila anda seorang yang supel, ramah, mudah bergaul, mungkin anda cocok dengan pekerjaan yang banyak berhubungan publik seperti marketing, humas, wartawan customer service dan lain-lain. Atau bila anda seorang yang tertutup, pemalu, anda akan merasa lebih aman mengerjakan pekerjaan di belakang meja seperti administrasi, atau akunting.
Idealisme dan pola kerja.
Setiap orang pasti mempunyai idealisme sendiri. Bagi Anda yang mempunyai idealisme tinggi dan menyukai pola kerja bebas alias tidak dibatasi jam kerja. Anda bisa memilih pekerjaan lapangan atau tim kreatif yang tak terbatasi jam kerja. Atau bahkan melakukan kerja lepas atau Freelance. Jika Anda termasuk jenis seperti di atas jangan pernah memaksakan kerja dalam lingkungan kerja yang terpola dan terbatasi waktu apalagi deadline. Anda tidak akan enjoy dan buntutnya akan stres.
Buatlah Daftar Prioritas
Buatlah daftar prioritas pekerjaan idaman Anda. Tulis masing-masing kriteria dari diri Anda yang masuk. Misalnya: hobby, kelebihan, kekurangan diri dan pendidikan. Sehingga Anda akan tahu apakah pekerjaan tersebut cocok dengan Anda. Misalnya, apa saja yang mendukung Anda untuk memilih pekerjaan sebagai public relation. Kemudian pilih yang faktor pendukungnya banyak. Karena itulah pekerjaan Anda. Tapi jangan lupa perhatikan pula tantangannya.
Dengar Saran Teman
Ada baiknya Anda juga mendengarkan dan mempertimbangkan saran orang lain mengenai pekerjaan Anda. Biasanya orang lain lebih tahu hasil kerja Anda dari diri Anda sendiri. Anda akan berpikiran bahwa selama ini telah bekerja baik, padahal orang lain menganggap kurang.
Pilih dan Tekuni
Begitu Anda mendapatkan pekerjaan yang sesuai, kerjakan pekerjaan tersebut sepenuh hati. Orang yang mencintai pekerjaannya akan tercermin lewat hasil kerjanya. Anggap saja melakukan kegiatan favorit Anda. Dijamin pekerjaan akan ringan dan Anda akan sukses. (Berbagai Sumber)
Mengkoreksi Diri Kembali Demi Karier
Saat ini banyak dari para pekerja yang merasa bahwa pekerjaan yang mereka lakukan sekarang bukanlah pekerjaan yang mereka inginkan, ataupun tidak sesuai dengan minat dan bakat mereka. Apakah anda termasuk salah satu dari mereka ?
Dilema yang biasanya dihadapi oleh mereka yang ingin berganti pekerjaan adalah adanya rasa takut akan masa depan karir baru yang akan dijalani. Tapi, sudah banyak contoh sukses dari mereka yang berganti karir dari misalnya direktur utama sebuah perusahaan beralih karir menjadi pengusaha batik yang memulai usahanya benar-benar dari bawah.
Anda mungkin akan berpikir bahwa pengusaha itu aneh, tapi usaha yang dikerjakannya tersebut membawa kepuasan batin tersendiri bagi pengusaha tersebut.
Bagi yang sedang menghadapi masalah ini, ada beberapa cara untuk memastikan apakah anda ingin berganti karir atau tetap dengan pekerjaan anda yang sekarang. Tips ini didapat dari para pakar karir di Singapura.
Pertama-tama anda harus benar-benar mengetahui diri anda sendiri, jangan terpengaruh dengan pendapat orang lain. Yang benar-benar tahu keinginan dan minat anda adalah anda sendiri. Jangan sampai anda menuruti pendapat orang lain yang akan membawa penyesalan di kemudian hari.
Lalu mintalah pendapat dari orang sekitar anda mengenai pekerjaan baru yang akan anda geluti. Perhatikanlah semua saran yang masuk baik dari orang yang lebih tua tua maupun yang muda. Bila anda sudah memutuskan akan berganti karir, jangan berpikir terlalu lama karena, semakin lama berpikir anda akan semakin bingung dan ragu-ragu. Ikutilah kata hati anda.
Bila anda merasa bahwa anda tidak mampu untuk melakukan pekerjaan tersebut, janganlah anda memaksakan diri untuk melakukannya. Karena bisa dikatakan anda sudah kalah sebelum perang. Namun kalau anda merasa bahwa anda mampu dan anda merasa inilah karir impian anda silakan teruskan rencana anda untuk berganti karir. Anda juga harus siap dengan segala resiko yang akan muncul di kemudian hari.
Jujurlah anda pada diri sendiri bahwa memang inilah karir yang anda inginkan. Jadi jangan sampai menyesal dikemudian hari.
Pertimbangkanlah mengenai uang yang akan anda dapatkan walaupun uang bukan segalanya. Tapi pertimbangkan berdasarkan kebutuhan anda, kebutuhan keluarga anda dan berapa lama anda perkirakan anda akan bertahan dengan karir baru tersebut.
Hal yang sangat penting adalah jangan segan-segan untuk meminta dukungan dari sahabat terdekat, orang tua bahkan pendamping hidup anda. Dukungan mereka akan sangat membantu anda melewati masa-masa sulit. Anda akan merasa terlindungi dan aman.
Kalau anda termasuk orang yang selalu mau tahu dan belajar mengenai hal-hal baru maka, anda dipastikan sudah memenangkan setengah peperangan.
Jangan pernah meremehkan kemampuan anda. Cobalah kemampuan anda sampai batas paling maksimal dan anda bisa terkejut dengan hasil yang anda capai. Hal sederhana ini biasanya selalu dilupakan oleh anda.
(www.straittimes.com)
(Sebuah Pengenalan Inovasi Program pada Sekolah Kejuruan)
Gatot Subroto *)
*) Staf Teknis pada Pusat Inovasi, Balitbang Diknas.
___________________________________________________________________
ABSTRAK
Analisa SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) telah menjadi salah satu alat yang berguna dalam dunia industri. Namun demikian tidak menutup kemungkinan untuk digunakan sebagai aplikasi alat Bantu pembuatan keputusan dalam pengenalan program-program baru di lembaga pendidikan kejuruan.
Proses penggunaan manajemen analisa SWOT menghendaki adanya suatu survei internal tentang strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan) program, serta survei eksternal atas opportunities (ancaman) dan threats (peluang/kesempatan). Pengujian eksternal dan internal yang terstruktur adalah sesuatu yang unik dalam dunia perencanaan dan pengembangan kurikulum lembaga pendidikan.
Contoh pengembangan pendidikan menggunakan analisa SWOT, adalah suatu cara yang berguna dalam menguji kondisi lingkungan tentang program baru yang ditawarkan suatu lembaga pendidikan. Sebuah tinjauan atas aplikasi potensial SWOT dalam jangkauan yang luas juga merupakan tujuan dari pada tulisan ini.
1. Pendahuluan
Lingkungan eksternal mempunyai dampak yang sangat berarti pada sebuah lembaga pendidikan. Selama dekade terakhir abad ke duapuluh, lembaga-lembaga ekonomi, masyarakat, struktur politik, dan bahkan gaya hidup perorangan dihadapkan pada perubahan-perubahan baru. Perubahan dari masyarakat industri ke masyarakat informasi dan dari ekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi jasa, telah menimbulkan dampak yang signifikan terhadap permintaan atas program baru pendidikan kejuruan yang ditawarkan (Martin, 1989).
Program kejuruan pada sekolah-sekolah menengah umumnya mencakup bidang pelayanan (area service) dalam spektrum yang luas, akan tetapi program-program sekolah kejuruan sekarang harus dapat menyediakan program yang lebih baik daripada sekolah kejuruan maupun sekolah-sekolah khusus (Weber, 1989). Program-program yang ada, dan yang direncanakan untuk masa depan tanpa memandang jenis sekolah, harus didasarkan pada pertimbangan yang seksama secara cermat tentang kecenderungan (trend) dalam masyarakat di masa yang akan datang.
Para administrator atau pengelola sekolah kejuruan harus berperan sebagai penggagas atau inovator dalam merancang masa depan lembaga yang mereka kelola. Strategi-strategi baru yang inovatif harus dikembangkan untuk memastikan bahwa lembaga pendidikan akan melaksanakan tanggung jawab untuk memenuhi kebutuhan masyarakat mendatang khusunya pada abad 21 dan setelahnya. Untuk melakukan hal ini, antara lain dibutuhkan sebuah pengujian mengenai bukan saja lingkungan lembaga pendidikan itu sendiri tetapi juga lingkungan eksternalnya (Brodhead, 1991). Analisis kekuatan, kelemahan, kesempatan/peluang, dan ancaman atau SWOT (juga dikenal sebagai analisis TOWS dalam beberapa buku manajemen), menyediakan sebuah kerangka pemikiran untuk para administrator pendidikan dalam memfokuskan secara lebih baik pada layanan kebutuhan dalam masyarakat.
Meskipun sebenarnya analisi ini banyak ditujukan untuk penerapan dalam bisnis, ide penggunaan perangkat ini dalam bidang pendidikan bukanlah hal yang sama sekali baru. Sebagai contoh, Gorski (1991) menyarankan pendekatan ini untuk meningkatkan minat dalam masyarakat untuk memasuki sekolah dan lembaga-lembaga pendidikan khususnya sekolah kejuruan. Perangkat manajemen yang sedianya ditujukan untuk bidang industri seringkali bisa diolah untuk diterapkan di bidang pendidikan, karena adanya kemiripan yang fundamental dalam tugas-tugas administratif.
SWOT adalah sebuah teknik yang sederhana, mudah dipahami, dan juga bisa digunakan dalam merumuskan strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan untuk pengelolaan pegawai administrasi (administrator). Sehingga, SWOT disini tidak mempunyai akhir, artinya akan selalu berubah sesuai dengan tuntutan jaman. Tujuan dari penulisan ini adalah untuk menunjukkan bagaimana SWOT dapat digunakan oleh para administrator dalam menganalisis dan memulai pembuatan program baru yang inovatif untuk ditawarkan dalam pendidikan kejuruan.
2. Konteks Dewasa Ini
Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah organisasi, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan (Johnson, dkk., 1989; Bartol dkk., 1991). Jika hal ini digunakan dengan benar, maka dimungkinkan bagi sebuah sekolah kejuruan untuk mendapatkan sebuah gambaran menyeluruh mengenai situasi sekolah itu dalam hubungannya dengan masyarakat, lembaga-lembaga pendidikan yang lain, dan lapangan industri yang akan dimasuki oleh murid-muridnya.
Sedangkan pemahaman mengenai faktor-faktor eksternal, (terdiri atas ancaman dan kesempatan), yang digabungkan dengan suatu pengujian mengenai kekuatan dan kelemahan akan membantu dalam mengembangkan sebuah visi tentang masa depan. Prakiraan seperti ini diterapkan dengan mulai membuat program yang kompeten atau mengganti program-program yang tidak relevan serta berlebihan dengan program yang lebih inovatif dan relevan.
Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah membuat sebuah lembaran kerja dengan jalan menarik sebuah garis persilangan yang membentuk empat kuadran, keadaan masing-masing satu untuk kekuatan, kelemahan, peluang/kesempatan, dan ancaman. Secara garis besar lembaran kerja tersebut diperlihatkan dalam lembar-1. Langkah berikutnya adalah membuat daftar item spesifik yang berhubungan dengan masalah yang dihadapi di bawah topik masing. Dengan membatasi daftar sampai 10 poin atau lebih sedikit, untuk menghindari generalisasi yang berlebihan (Johnson, et al., 1989)
Lembar-1
Contoh Lembaran Kerja Analisis SWOT
Potensi
Kekuatan Internal (S)
...................
...................
...................
...................
Potensi
Kelemahan Internal (W)
...................
...................
...................
...................
Potensi
Kesempatan External (O)
...................
...................
...................
...................
Potensial
Ancaman External (T)
...................
...................
...................
...................
SWOT dapat dilaksanakan oleh para administrator secara individual atau secara kelompok dalam organisasi. Teknik secara kelompok akan lebih efektif khususnya dalam pengadaan struktur, objektifitas, kejelasan dan fokus untuk diskusi mengenai strategi, sehingga tidak akan cenderung melantur, dan bahkan akan terkena pengaruh politik atau kesenangan (interest) perseorangan yang kuat (Glass, 1991). Sedangkan Sabie (1991) mencatat bahwa jika bekerja secara kelompok dalam bidang pendidikan, maka akan muncul tiga sikap yang terangan-terangan dari para guru di mana tergantung masa kerja mereka masing-masing.
Guru-guru yang mempunyai pengalaman 0-6 tahun cenderung menjadi yang paling partisipatif dan receptive akan ide-ide baru.
SWOT harus mencakup semua aspek/area berikut ini, yang masing-masing dapat merupakan sumber kekuatan, kelemahan, kesempatan, atau ancaman, misalnya:
Beberapa contoh lingkungan internal lembaga pendidikan;
1. tenaga kependidikan dan staf adminstrasi
2. ruang kelas, laboratorium, dan fasilitas sarana prasarana
(lingkungan belajar).
3. siswa yang ada
4. anggaran operasional
5. program riset dan pengembangan iptek
6. organisasi atau dewan lainnya dalam sekolah
Bebrapa contoh lingkungan eksternal lembaga pendidikan
1. tempat kerja yang prospektif bagi lulusan
2. orang tua dan keluarga siswa
3. lembaga pendidikan pesaing lainnya
4. sekolah /lembaga tinggi sebagai persiapan lanjutan
5. demografi sosial dan ekonomi penduduk
6. badan-badan penyandang dana
3. Survei Internal tentang Kekuatan dan Kelemahan
Secara historis, para administrator berupaya menarik minat siswa agar memasuki/memlih program yang ada pada lembaga pendidikan mereka dengan cara meningkatkan promosi dan iklan tanpa memperhatikan kelemahan dan kekuatan lembaga pendidikan yang mereka kelola. Apabila, keadaan audit internal seperti ini dilaksanakan, maka akan timbul area/aspek yang menghendaki beberapa perubahan. Lebih dari itu, potensi dan kemungkinan-kemungkinan akan adanya service dan program-program inovasi baru bisa juga muncul. Dengan membuat seluruh daftar tentang kelemahan internal maka akan tampak area/aspek yang bisa diubah guna untuk memperbaiki kinerja lembaga pendidikan, termasuk segala sesuatunya yang berada di luar jangkauan kontrol. Contoh mengenai kelemahan inheren adalah cukup banyak. Misalnya sebagai berikut: moral staf adminstrasi dan staf pengajar yang rendah; bangunan infrastruktur yang kurang memadai; fasilitas sarana prasarana, serta laboratorium di bawah standar; langkanya sumber-sumber daya instruksional; dan termasuk lokasi lembaga pendidikan tersebut.
Sedangkan kekuatan yang ada perlu juga didaftar, sebagai contoh kekuatan potensial dapat berupa: (a) pembebanan biaya pendidikan yang rasional terhadap siswa; (b) tenaga pengajar yang berdedikasi dan bermoral tinggi; (c) akses dengan lembaga pendidikan lanjutan atau universitas-universitas yang lain, dimana siswa dapat mentransfer kredit mata pelajaran yang telah diperoleh; (d) reputasi yang baik dalam menyediakan pelatihan yang diperlukan untuk memperoleh pekerjaan; dan (e) perbedaan populasi siswa.
Penaksiran kekuatan dan kelemahan juga bisa dilakukan melalui survei, kelompok-kelompok fokus, wawancara dengan murid dan bekas murid, dan sumber-sumber lain yang dapat dipercaya. Begitu kelemahan dan kekuatan tergambar, maka akan memungkinkan untuk mengkonfirmasi item-item tersebut. Harus dimafhumi bahwa persepsi yang berbeda-beda bisa timbul, tergantung pada kelompok-kelompok representatif yang dihubungi dan dimintai pendapatnya.
4. Survei Eksternal tentang Ancaman dan Kesempatan
Gambaran eksternal bersifat komplementer terhadap self-study internal di dalam analisis SWOT. Pengaruh-pengaruh nasional dan regional seperti masalah-masalah lokal dan negara adalah yang paling penting dalam memutuskan program baru apa saja yang perlu ditambah atau program yang sudah ada dan perlu dimodifikasi atau diganti. Gilley dkk. (1986) menetapkan sepuluh dasar-dasar institusi yang "on-the-move" (sedang maju), salah satunya adalah kemampuan institusi atau lembaga untuk menjaga pengawasan yang lebih dekat atas masyarakat. Tidak hanya administrator saja yang harus mengawasi masyarakatnya, namun mereka juga memainkan perananan kepemimpinan dengan memberikan isu-isu itu yang berkaitan secara langsung maupun tidak.
Informasi tentang iklim dan trend bisnis yang ada, perubahan penduduk, dan jumlah pegawai serta tingkat lulusan sekolah menengah harus dipertimbangkan dalam tahap studi pengembangan ini. Sejumlah sumber informasi harus diliput, tidak hanya terbatas kepada pengurus sekolah saja, melainkan termasuk orang tua siswa, tokoh masyarakat, surat kabar, majalah, jurnal pendidikan, dewan penasehat, dunia industri, dan lainnya. Sehingga masing-masing dapat merupakan sumber potensial sebagai informasi yang sangat berharga.
Ancaman harus dikenali, sebab ancaman dapat berwujud dalam berbagai bentuk. Besarnya anggaran pendidikan yang terbatas dianggap suatu peraturan daripada dianggap sebagai suatu pengecualian. Anggaran pemerintah umumnya diperuntukkan pada usaha pengembangan pendidikan yang tidak bersifat khusus, sehingga mempunyai dampak atas pelaksanaan program dengan anggaran-tinggi. Terbatasnya industri/dunia kerja untuk menyerap tenaga kerja sebagai keluaran pendidikan. Lembaga pendidikan lain yang sejenis atau perguruan tinggi telah lebih dulu membuat beberapa program baru untuk menarik siswa lebih banyak atas program yang sama. Di samping juga, menurunnya jumlah lulusan sekolah menengah dapat menimbulkan suatu ancaman dengan adanya berkurangnya permintaan siswa terhadap program yang telah direncanakan.
Adanya suatu perubahan kesadaran atau pola pikir masyarakat akan menciptakan kesempatan potensial untuk memberikan isu-isu baru dengan jalan memberikan layanan pendidikan yang lebih bermutu dan berkualitas. Kepedulian masyarakat terhadap lingkungan yang bersifat global, juga mempunyai areal/aspek kesempatan. Industri atau bisnis baru apa yang dapat muncul di masa akan datang, dengan mencari siswa
lulusan pendidikan kejuruan berketrampilan serta terlatih baik.
Harus dipahami juga bahwa kesempatan dan ancaman tidak absolut sifatnya. Apa yang pertama-tama nampak akan menjadi suatu kesempatan/peluang, mungkin tidak muncul bila dikaitkan dengan sumber-sumber daya atau harapan masyarakat. Makin banyak sumber daya atau harapan masyarakat, maka makin besar pula tantangan dalam menggunakan metode analisis SWOT, sehingga memungkinkan untuk membuat penilaian yang benar dan tepat serta lebih menguntungkan baik secara institusi maupun lingkungan masyarakat. Dalam lembar-2 dan 3 menggambarkan sebuah contoh penggunaan lembaran kerja analisis SWOT.
Lembar-2
Contoh Penggunaan Analisis SWOT Sebagai Pertimbangan Kelayakan
Dalam Memulai Pembuatan Sebuah Program Teknologi Laser
Menimbang: lembaga pendidikan kejuruan teknik kemasyarakatan perlu menambah beberapa program baru yang inovatif.
Mengingat: selama masa brainstorming sebelumnya, muncul beberapa ide dan sebuah program dalam teknologi laser yang dikembangkan oleh yayasan/lembaga pendidikan dan tenaga pengajar lain. Kerja sama dengan sebuah kelompok yang dipilih dari tenaga pengajar bisa memenuhi dan melakukan analisis SWOT untuk membantu mengembangkan strategi pengembangannya.
Contoh poin-poin berikut yang munkin muncul dalam lembaran kerja.
Potensi Kekuatan Internal (S)
Perangkat elektronik yang ada dan program elektrik dapat menyediakan beberapa dasar yang diperlukan untuk sebuah program teknologi laser.
Tenaga pengajar yang antusias dan berminat untuk memperoleh pengetahuan dan latihan lebih jauh dalam bidang laser.
Dana yang cukup untuk diinvestasikan dalam program-program teknologi tinggi.
Pengalaman masa lalu yang sukes dengan program baru yang dinamis, sehingga mempunyai keahlian dan pengalaman dalam menghadapi perubahan.
Potensi Kelemahan Internal (W)
Tenaga pengajar yang ada kurang teram-pil dalam penguasaan teknologi laser.
Kurangnya ruangan untuk menampung peralatan ekstra tambahan yang dibutuhkan.
Situasi keselamatan, tidak cocok untuk mengatasi potensi bahaya seperti laser.
Sebuah faksi di dalam lembaga lebih menginginkan sebuah program teknologi mikroprosessordaripada teknologi laser.
Potensi Kesempatan Eksternal (O)
Beberapa rumah sakit, industri logam, dan perusahaan komunikasi mengalami kekurangan akan teknologi laser.
Permintaan dunia usaha dan negara secara keseluruhan akan teknologi laser diperkirakan meningkat dalam 10 tahun ke depan.
Antusiasme guru-guru dan siswa sekolah menengah tentang program yang ditawarkan dan sangat memungkinkan dilakukannya pemilihan atau penyaringan terhadap siswa terbaik.
Teknolog laser dalam bidang rumah sakit dan industri telah menawarkan keahlian mereka secara part-time.
Potensi Ancaman Eksternal (T)
Lembaga pendidikan sejenis di negara tetangga telah memimpin dan memiliki infrastruktur untuk memulai sebuah program teknologi laser lebih cepat.
Program dimungkinkan tidak mendapat persetujuan dari dewan karena mengingat pengalaman sebelumnya tentang 'kegagalan' yang pernah terjadi.
Beberapa alternatif lebih murah dan efi-sien dari perangkat laser yang muncul akan memberikan masa depan yang tidak prospektif bagi teknolog laser.
Siswa sekolah lebih menunjukkan preferensi pada program-program bisnis daripada program-program teknik.
5. Kelemahan SWOT
Pada umumnya SWOT hanya mencerminkan pandangan seseorang atau kelompok, dimana hanya mencerminkan keberpihakan dalam menilai tindakan yang telah ditentukan sebelumnya, daripada digunakan sebagai alat untuk menemukenali kemungkinan-kemungkinan peluang baru. Hal penting yang perlu perhatikan bahwa kadang-kadang ancaman juga dapat dipandang sebagai kesempatan, tergantung orang atau kelompok yang terlibat. Ada pepatah yang menyatakan, "Seorang yang pesimis adalah orang yang melihat kegagalan di dalam suatu kesempatan, dan seorang yang optimis adalah orang yang melihat kesempatan di dalam suatu kegagalan." Dalam contoh lembar-2, kesempatan yang diberikan para ahli dalam industri untuk melatih siswa, mungkin dianggap oleh sebagian anggota lembaga pendidikan (pengajar dan staf) sebagai suatu ancaman terhadap posisi atau pekerjaan mereka sendiri.
SWOT memungkinkan sebuah institusi untuk mengambil cara yang singkat daripada melakukan sebuah penelitian khusus kekuatannya yang sesuai dengan kesempatan, sehingga mengabaikan kesempatan yang tidak dirasakan. Metode yang lebih pro-aktif dalam identifikasi kesempatan/peluang adalah paling menarik, baru kemudian merencanakan dan menemukembangkan strategi institusi untuk memenuhi kesempatan-kesempatan tersebut. Hal ini akan menciptakan strategi efektif, menurut Glass (1991), dalam menghadapi tantangan, daripada sekedar menemukan kekuatan yang ada dan kesempatan yang dipilih untuk dikembangkan kemudian.
6. Penutup
Analisa SWOT merupakan sebuah alat analisis yang cukup baik, efektif, dan efisien serta sebagai alat yang cepat dalam menemukenali kemungkinan-kemungkinan yang berkaitan dengan pengembangan awal program-program inovasi baru di dalam sekolah kejuruan, disamping dapat digunakan sebagai alat pengambilan keputusan dalam organisasi atau komite bahkan individu. Juga sebagai alat bantu untuk memperluas dan mengembangakan visi dan misi suatu organisasi. Analisa SWOT dapat melihat seluruh kemungkinan perubahan masa depan sebuah institusi melalui pendekatan sistematik melalui proses instropeksi dan mawas diri ke dalam, baik bersifat positif maupun negatif.
Makna dan pesan yang paling mendalam dari analisa SWOT adalah apapun cara-cara serta tindakan yang diambil, proses pembuatan keputusan harus mengandung dan mempunyai prinsip berikut ini; kembangkan kekuatan, minimalkan kelemahan, tangkap kesempatan/peluang, dan hilangkan ancaman.
Penggunaannya agar lebih efektif hendaknya analisa SWOT harus bersifat fleksibel. Mengingat situasi dan kondisi yang cepat berubah seiring dengan berjalannya waktu, maka analisis harus sesering mungkin dibuat dan disesuaikan. SWOT sangat praktis dan tidak boros terhadap waktu, serta efektif karena kesederhanaannya. Dapat digunakan secara kreatif, sehingga membentuk dan membangun fondasi, dimana dapat menciptakan sejumlah rencana strategis untuk pengembangan program-program baru di sekolah kejuruan khususnya, semoga.
DAFTAR PUSTAKA
Bartol, K.M., & Martin, D.C., (1991), Management, New York: McGraw Hill, Inc.
Broadhead, C.W., (1991), Image 2000: A Vision for Vocational Education. To Look Good, We've got to Be Good. Vocational Education Journal, 66(1), 22-25.
Crispell, D., (1990), Wokers in 2000, American Demographics, 12(3), 36-40.
Gilley, J.W., Fulmer, K.A., & Reithlingschoefer, S.J., (1986), Searching for Academic Excellence: Twenty Colleges and Universities on the Move and Their Leaders. New York: ACE/Macmillan.
Glass, N.M., (1991), Pro-active Management: How to Improve Your Management Performance. East Brunswick, NJ: Nichols Publishing.
Gorski, S.E., (1991), The SWOT Team-Focusing on Minorities. Community, Technical, and Junior College Journal, 61(3), 30-33.
Johnson, G., Scholes, K., & Sexty, R.M., (1989), Exploring Strategic Management, Scarborough, Ontario: Prentice Hall.
Martin, W.R., (1989), Handbook on Marketing Vocational Education. Westerville: Ohio State Council on Vocational Education.
Sabie, A., (1991), The Industrial Arts/Technology Education: A Supervisor's Perspective. The Technology Teacher, 51(2), 13-14.
Weber, J.M., (1989). Variation in Selected Characteristics Across Three Type of High Schools that Offer Vocational. Journal of industrial Teacher Education, 26(4), 5-37.
KERANGKA FORMAT SKRIPSI ISP VERSI TOZER
Berdasarkan pertemuan hari Rabu tanggal 13 November 2002 di ruang diruang Fasilkom dihadiri oleh dosen jurusan SI yang ditugasi mengajar skripsi Strategis khususnya Rekayasa Sistem Informasi, dibahas beberapa butir kesepakatan tentang tata cara pembimbingan dan pengujian tentang Rekayasa versi James Martin (1990) dan versi Tozer (1996).
Yang akan dibahas adalah kerangka format penulisan skripsi versi Tozer sehingga memudahkan dalam membedakan dengan metoda yang diajukan oleh Martin dalam Information Engineeringnya. Dengan demikian mahasiswa melakukan mampu membedakan teknik analisis yang digunakan dan sekaligus memudahkan pembimbing melakukan tugasnya. Disamping itu kerangka ini akan memudahkan bagi dosen penguji dalam mengevaluasi kemampuan mahasiswa dan diharapkan memberikan dampak yang cukup baik, dalam arti adil, saat memberikan penilaian.
Kerangka ini bukanlah suatu harga yang mati (sesuai pesan Pak Siswono selaku Kajur) namun bisa disesuaikan menurut kebutuhan asalkan tidak menyimpang jauh. Dengan demikian diperoleh suatu keluwesan yang memang diperlukan bagi suatu penelitian yang bersifat strategis.
Pada dasarnya (seperti yang diakui oleh Tozer sendiri) kerangka pemikirannya dalam membuat Perencanaan Sistem Informasi adalah mengikuti cara dari Martin. Yang berbeda adalah Martin menggunakan CASE dalam membangun sistem informasinya sedangkan Tozer menekankan pada teknik kuesioner untuk mendapatkan informasi dan membangun PSInya. Tozer juga menyisipkan teori tentang manajemen strategis klasik sebagai pembanding dan pelengkap dalam membuat PSI. Sekaligus terlihat bahwa PSI harus memperhatikan Perencanaan Bisnis Umum yang membahas strategi umum yang harus dilakukan perusahaan. Karena itu struktur isi skripsi hampir sama dengan apa yang telah ditetapkan terlebih dulu.
Diingatkan bahwa terjadi perbedaan yang cukup besar antara kebutuhan industri (perusahaan) dalam menerapkan PSI dengan ketrampilan yang dijarkan di perguruan tinggi, dimana di industri diinginkan adalah adanya Studi Kelayakan sebelum dilakukan Studi PSI (yang dilakukan secara cepat dan tidak terlalu mahal) sedangkan di pengajaran karena menitikberatkan pada kepentingan akademi maka sistematika dan kaidah ilmiah yang lebih dipentingkan.
BAB I. PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG PENELITIAN
Minimal berisi penjelasan tentang trend bidang bisnis terkait, pemanfaatan teknologi informasi untuk menunjang strategi perusahaan pada industri tersebut, dan menangkap peluang bisnis yang ada. Susunan hendaknya terangkai dengan baik dan jelas sehingga mencerminkan suatu latar belakang pemilihan topik.
RUANG LINGKUP
Adalah batasan topik yang akan dibahas dan dapat berupa jenis produk, jasa, lokasi (di pusat dan atau cabang), dan jenis layanan yang diberikan.
Minimal perusahaan yang dipakai obyek penelitian mempunyai 3 hirarki manajemen (mizalnya direktur, departemen, bagian) dan seyogyanya punya 3 area fungsi (misalnya pemasaran, keuangan, produksi) sehingga mampu diteliti secara memadai. Kalau topik belum bisa ditemukan dan ditentukan oleh mahassiswa barulah dibawa ke jurusan atau KBI yang bersangkutan.
Perusahaan bisa saja belum punya sistem aplikasi sama sekali yang berarti tidak perlu dilakukan analisis pada sistem informasi yg berjalan. Bila perusahaan sudah memiliki aplikasi yg berbasisdata maka bisa dianalisis dengan teori yang sesuai semacam audit grid. Intinya lingkup penelitian mencakup perencanaan strategis umum (Porter, dll) dan kemudian dilanjutkan dengan PSI sampai mendapatkan
Arsitektur informasinya.
KERANGKA FORMAT SKRIPSI ISP VERSI TOZER
BAB I. PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG PENELITIAN
Minimal berisi penjelasan tentang trend bidang bisnis terkait, pemanfaatan teknologi informasi untuk menunjang strategi perusahaan pada industri tersebut, dan menangkap peluang bisnis yang ada. Susunan hendaknya terangkai dengan baik dan jelas sehingga mencerminkan suatu latar belakang pemilihan topik.
1.2. RUANG LINGKUP
Adalah batasan topik yang akan dibahas dan dapat berupa jenis produk, jasa, lokasi (di pusat dan atau cabang), dan jenis layanan yang diberikan.
Minimal perusahaan yang dipakai obyek penelitian mempunyai 3 hirarki manajemen (mizalnya direktur, departemen, bagian) dan seyogyanya punya 3 area fungsi (misalnya pemasaran, keuangan, produksi) sehingga mampu diteliti secara memadai. Kalau topik belum bisa ditemukan dan ditentukan oleh mahassiswa barulah dibawa ke jurusan atau KBI yang bersangkutan.
Perusahaan bisa saja belum punya sistem aplikasi sama sekali yang berarti tidak perlu dilakukan analisis pada sistem informasi yg berjalan. Bila perusahaan sudah memiliki aplikasi yg berbasisdata maka bisa dianalisis dengan teori yang sesuai semacam audit grid. Intinya lingkup penelitian mencakup perencanaan strategis umum (Porter, dll) dan kemudian dilanjutkan dengan PSI sampai mendapatkan arsitektur informasinya.
1.3. TUJUAN DAN MANFAAT
Tujuan penelitian diantaranya adalah mempelajari strategi perusahaan dan menganalisis sistem informasi yang berjalan (baik manual maupun komputerisasi), mengidentifikasi masalah dan kekuatan/kelemahan, menganalisis kebutuhan informasi, rencana pengembangan sistem informasi yg mampu mendukung kebutuhan strategi.
Manfaat adalah semua kemudahan-kemudahan yg didapat oleh perusahaan bila pengembangan sisfo strategis berhasil diterapkan.
1.4. METODOLOGI
Diawali dengan pembahasan rencana bisnis (business plan) yang dapat diperoleh melalui teori strategi bersaing dari Porter dan SWOT atau lainnya yang sederajat. Kemudian dilanjutkan dengan teori tentang PSI dari Tozer.
1.5. SISTEMATIKA PENULISAN
Sudah jelas
BAB II. LANDASAN TEORI
2.1. PERENCANAAN STRATEGI BISNIS
Mengulas pengertian strategi bisnis (bukan hanya penulisan definisi) dan literatur yang terkait erat utk mendapatkan bentuk kasar dari strategi bisnis perusahaan itu dilihat dari kacamata mahasiswa.
2.2. PERENCANAAN STRATEGI INFORMASI
Mengulas pengertian perencanaan strategi informasi dan literatur yg relevan shg
diperoleh pemahaman tentang dan ciri perencanaan sistem informasi (mulai dari
menetapkan konteks sampai dengan menghasilkan arsitektur informasinya)
2.3. TEORI PENUNJANG LAINNYA
bersifat opsional dan dapat berupa teori statistik, keuangan, pemasaran, produksi,
dsb. dan yang terkait dengan lingkup penelitian.
BAB III. ANALISIS SISTEM YANG BERJALAN
3.1. GAMBARAN UMUM PERSAINGAN BISNIS (pada industri tsb)
Melalui Porter dapat diperoleh profil pesaing, pemasok, pelanggan, pemain baru,
barang substitusi. Kemudian dilanjutkan dengan melakukan pilihan strategi Porter atau Wiseman atau juga dengan SWOT.
3.2. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Menjelaskan mengenai sejarah perusahaan yang berarti menjelaskan perkem-
bangan kegiatan bisnis.
Mengulas tentang misi dan goals yang berarti bicara tentang kondisi yg akan dicapai, tujuan dan strategi bisnis.
Mengulas mengenai lokasi dan produk yang dihasilkan (bisa dilakukan melalui rantai nilai Porter) berarti mengetahui karakteristik informasi yang dibutuhkan secara umum dari perusahaan tsb. termasuk Key Performance Indicator/CSF.
Dari profil, pilihan strategi, SWOT dan karakteristik informasi bisa didapatkan pola umum strategi pemasaran dan keuangan dan atau fungsi lainnya yang dianggap perlu.
3.3. ORGANISASI PERUSAHAAN
Menggambarkan struktur organisasi, fungsi-fungsi bisnis yang ada dan uraian
jabatan.
3.4. MENENTUKAN RUANG LINGKUP PROYEK
Membahas ruang lingkup proyek yang akan dikerjakan pada skripsi yaitu menentukan konteks dan lingkup rencana strategi sistem informasi (tahap 0)
Mengulas masalah perusahaan yg bersifat strategis yang solusinya berkaitan dg teknologi informasi
Melakukan wawancara guna memantapkan jenis informasi bisnis yang diperlukan
(lihat target akhir tahap 1)
3.5. PENILAIAN SISTEM YANG BERJALAN (untuk disesuaikan dengan
kebutuhan)
Melakukan analisis terhadap proses bisnis, aplikasi dan aspek teknis (tahap 2.1)
Membangun arsitektur informasi (bisnis, data, aplikasi, teknik, organisasi) (tahap 2.2) rincian lihat ch. 8.(hal. 218 – 230; TABEL 8-1)
Menentukan opsi awal untuk mendapatkan solusi strategis (tahap 2.3?)
Mengembangkan kasus bisnis dari proses bisnis yang jadi prioritas (tahap 2.4?)
(target akhir tahap 2 adalah: a. menilai apakah sistem yg ada sudah sesuai kebutuhan dan b. menaksir arsitektur strategis dan pilihan)
Melakukan pemeringkatan prioritas proses bisnis, aplikasi dan database (tahap 3.2) termasuk menaksir pemetaan (mapping) database yang ada ke database yg baru (?)
BAB IV. USULAN PENGEMBANGAN MODEL BISNIS DAN ARSITEK INFORMASI
(pert. 23 –24/ hal. 229 –265)
4.1. HIRARKI FUNGSI BISNIS (h. 233/275)
4.2. SKEMA PROSES BISNIS (h. 234)
4.3. PETA SISTEM APLIKASI (h. 242)
4.4. PORTFOLIO APLIKASI MCFARLAN? (h. 250)
4.5. ARSITEKTUR DATA (h. 251)
4.6. MATRIK ENTITAS VS FUNGSI BISNIS? (h. 257)
BAB V. SIMPULAN DAN SARAN
5.1. SIMPULAN
Merupakan simpulan yang dibahas pada bab 3 dan 4, tetapi terkait dengan obyek penelitian
5.2. SARAN
Hal-hal yang mendukung bagaimana sebaiknya sistem yang diusulkan dapat terlaksana dengan baik.
KERANGKA FORMAT SKRIPSI ISP VERSI TOZER
BAB I. PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG PENELITIAN
Minimal tentang:
trend bidang bisnis terkait,
pemanfaatan teknologi informasi untuk menunjang strategi perusahaan pada industri tersebut,
menangkap peluang bisnis yang ada.
1.2. RUANG LINGKUP
Adalah batasan topik:
Dibahas jenis produk, jasa, lokasi (di pusat dan atau cabang), dan jenis layanan yang diberikan.
Minimal perusahaan mempunyai 3 hirarki manajemen (mizalnya direktur, departemen, bagian) dan seyogyanya punya 3 area fungsi (misalnya pemasaran, keuangan, produksi).
Perusahaan bisa saja belum punya sistem aplikasi sama sekali yang berarti tidak perlu dilakukan analisis pada sistem informasi yg berjalan.
Intinya lingkup penelitian mencakup perencanaan strategis umum (Porter, dll) dan kemudian dilanjutkan dengan PSI sampai mendapatkan arsitektur informasinya.
Kalau topik belum bisa ditemukan oleh mahassiswa dibawa ke jurusan atau KBI yang bersangkutan.
1.3. TUJUAN DAN MANFAAT
Tujuan penelitian:
mempelajari strategi perusahaan dan menganalisis sistem informasi yang berjalan (baik manual maupun komputerisasi),
mengidentifikasi masalah dan kekuatan/kelemahan,
menganalisis kebutuhan informasi,
rencana pengembangan sistem informasi yg mampu mendukung kebutuhan strategi.
Manfaat adalah semua kemudahan-kemudahan yg didapat oleh perusahaan bila pengembangan rencana sisfo strategis berhasil diterapkan.
1.4. METODOLOGI
Diawali:
pembahasan rencana bisnis (business plan) yang dapat diperoleh melalui teori strategi bersaing dari Porter dan SWOT atau lainnya yang sederajat.
Kemudian dilanjutkan dengan teori tentang PSI dari Tozer.
1.5. SISTEMATIKA PENULISAN
Sudah jelas
BAB II. LANDASAN TEORI
2.1. PERENCANAAN STRATEGI BISNIS
Mengulas pengertian strategi bisnis (bukan hanya penulisan definisi) dan literatur yang terkait erat utk mendapatkan bentuk kasar dari strategi bisnis perusahaan itu dilihat dari kacamata mahasiswa.
2.2. PERENCANAAN STRATEGI INFORMASI
Mengulas pengertian perencanaan strategi informasi dan literatur yg relevan shg diperoleh pemahaman tentang dan ciri perencanaan sistem informasi (mulai dari menetapkan konteks sampai dengan menghasilkan arsitektur informasinya)
2.3. TEORI PENUNJANG LAINNYA
bersifat opsional dan dapat berupa teori statistik, keuangan, pemasaran, produksi, dsb. dan yang terkait dengan lingkup penelitian.
BAB III. ANALISIS SISTEM YANG BERJALAN
3.1. GAMBARAN UMUM PERSAINGAN BISNIS (pada industri tsb)
Melalui Porter dapat diperoleh profil pesaing, pemasok, pelanggan, pemain baru, barang substitusi.
Kemudian dilanjutkan dengan melakukan pilihan strategi Porter atau Wiseman atau juga dengan SWOT.
3.2. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah perusahaan -> perkembangan kegiatan bisnis.
Misi dan goals -> kondisi yg akan dicapai, tujuan dan
strategi bisnis.
Lokasi dan produk yang dihasilkan (bisa dilakukan melalui
rantai nilai Porter) -> karakteristik informasi yang
dibutuhkan secara umum dari perusahaan tsb. termasuk Key Performance Indicator/CSF.
Dari profil, pilihan strategi, SWOT dan karakteristik informasi bisa didapatkan pola umum strategi pemasaran dan keuangan dan atau fungsi lainnya yang dianggap perlu.
3.3. ORGANISASI PERUSAHAAN
Struktur organisasi,
Fungsi-fungsi bisnis yang ada
uraian jabatan
3.4. MENENTUKAN RUANG LINGKUP PROYEK
Menentukan konteks dan lingkup rencana strategi sistem informasi (tahap 0)
Mengulas masalah perusahaan yg bersifat strategis yang solusinya berkaitan dg teknologi informasi
Melakukan wawancara guna memantapkan jenis informasi bisnis yang diperlukan (lihat target akhir tahap 1)
3.5. PENILAIAN SISTEM YANG BERJALAN (untuk disesuaikan
dengan kebutuhan)
Melakukan analisis terhadap proses bisnis, aplikasi dan aspek teknis (tahap 2.1)
Membangun arsitektur informasi (bisnis, data, aplikasi, teknik, organisasi) (tahap 2.2) rincian lihat ch. 8.(hal. 218 – 230; TABEL 8-1)
Menentukan opsi awal untuk mendapatkan solusi strategis (tahap 2.3?)
Mengembangkan kasus bisnis dari proses bisnis yang jadi prioritas (tahap 2.4?)
(target akhir tahap 2 adalah: a. menilai apakah sistem yg ada sudah sesuai kebutuhan dan b. menaksir arsitektur strategis dan pilihan)
Melakukan pemeringkatan prioritas proses bisnis, aplikasi dan database (tahap 3.2)
menaksir pemetaan (mapping) database yang ada ke database yg baru (?)
BAB IV. USULAN PENGEMBANGAN MODEL BISNIS DAN ARSITEK INFORMASI
(pert. 23 –24/ hal. 229 –265)
4.1. HIRARKI FUNGSI BISNIS (h. 233/275)
4.2. SKEMA PROSES BISNIS (h. 234)
4.3. PETA SISTEM APLIKASI (h. 242)
4.4. PORTFOLIO APLIKASI MCFARLAN? (h. 250)
4.5. ARSITEKTUR DATA (h. 251)
4.6. MATRIK ENTITAS VS FUNGSI BISNIS? (h. 257)
BAB V. SIMPULAN DAN SARAN
5.1. SIMPULAN
simpulan yang dibahas pada bab 3 dan 4, tetapi terkait dengan obyek penelitian
5.2. SARAN
Hal-hal yang mendukung bagaimana sebaiknya sistem yang diusulkan dapat terlaksana dengan baik.
Penjelasan Point-point penting yang diperlukan dalam Skripsi dgn topik EIS/DSS/Data Warehouse
1. JUDUL/TOPIK, lingkup pembahasan :
·ð S e b a i k n y a t o p i k E I S m e n c a k u p k e s e l u r u h a n t o p i k c o r p o r a t e s t r a t e g i s . C u k u p d i s e b u t d a l a m j u d u l E I S P T X .
·ð A p a b i l a c a k u p a n d i a n g g a p t e r l a l u l u a s / k o m p l e k s m u n g k i n b i s a d i p e c a h m e n j a d i s u b t o p i k / s u b j u d u l . C o n t o h : P e r a n c a n g a n E I S P T X , s u b j u d u l : S t u d i K a s u s b i d a n g M a r k e t i n g
·ð P e m b a h a s a n T o p i k j u g a m e n c a k u p s t r a t e g i c m a n a g e m e n t s e p e r t i A n a l i s i s S W O T ( S t r e n g t h , W e a k n e s s , O p p u r t u n i t y , T h r e a t ) , a n a l i s i s C S F ( C r i t i c a l S u c c e s s F a c t o r ) , u t k s u b t o p i k b i s a d i t a m b a h k a n a n a l i s i s s t r a t e g i c m a r k e t i n g m i s a l n y a s e g m e n t a s i p r o d u k , p o s i t i o n i n g , a n a l i s i s S B U / s t r a t e g i c B u s i n e s s U n i t ( u t k t o p i k m a r k e t i n g ) , s t r a t e g i c S D M ( u t k t o p i k S D M ) , d l l .
2 . L a n d a s a n T e o r i , l i n g k u p p e m b a h a s a n :
·ð T e o r i U m u m
vð J u d u l h a r u s d i l i h a t s e b a g a i s a t u k e s a t u a n t i d a k m e m e c a h - m e c a h j u d u l ( t i d a k p e r l u d i j e l a s k a n s e c a r a t e r p i s a h a p a d e f i n i s i s i s t e m , i n f o r m a s i , s i s t e m i n f o r m a s i ) c u k u p p e n j e l a s a n t t g k a r a k t e r i s t i k E I S
vð J a n g a n b e r h e n t i h a n y a p a d a P e n g e r t i a n , d e f i n i s i d a n d i h i n d a r i p e m a k a i a n k a t a " P e n g e r t i a n " d i s u b b a b .
vð T e o r i U m u m m e n j e l a s k a n P i r a m i d a S i s f o , k a r a k t e r i s t i k , P e r b e d a a n k o n s e p E I S / D S S d g n M I S , a n a l i s i s C S F
vð C a t a t a n k h u s u s y a n g p e r l u d i s i a p k a n o l e h m h s a d a l a h k o n s e p t a h a p a n p e n g e m b a n g a n s i s t e m i n f o r m a s i , p r o t o t y p i n g , ( o p t i o n a l b i s a j u g a d i m a s u k k a n d a l a m p e m b a h a s a n b a b 2 )
·ð T e o r i K h u s u s
vð M e m u a t p e m b a h a s a n t e o r i y a n g m e n u n j a n g a p l i k a s i y a n g d i b u a t .
C o n t o h s t r a t e g i p e m a s a r a n ( A n a l i s i s S W O T ) , p o s i t i o n i n g d s b u t k y a n g m e n g a m b i l t o p i k E I S P e m a s a r a n .
S t r a t e g i p e m b e r d a y a a n S D M ( a n a l i s i s k i n e r j a / p r e s t a s i , r a t i o t u r n o v e r , p e l a t i h a n ) u t k t o p i k E I S S D M
vð K o n s e p S i s f o M a r k e t i n g / s i s f o p r o d u k s i / s i s f o s d m d l l d a p a t p u l a d i t a m b a h k a n u t k d i b a h a s .
vð A p a b i l a p e r a n c a n g a n m e m a k a i b a s i s i n t e r n e t / i n t r a n e t d a p a t p u l a d i t a m b a h k a n t t g k o n s e p p e n y e b a r a n i n f o r m a s i d e n g a n i n t e r n e t ( o p t i o n a l )
3 . H a s i l A n a l i s i s T e r h a d a p S i s t e m y a n g B e r j a l a n , l i n g k u p p e m b a h a s a n :
·ð R i w a y a t P e r u s a h a a n
vð S t r u k t u r O r g a n i s a s i s e b a i k n y a m e n u n j u k t u g a s y a n g t e r k a i t d g n b i d a n g y a n g a n d a s u r v e i . M i s a l n y a t u g a s y a n g t e r k a i t d e n g a n f u n g s i m a r k e t i n g o l e h d e p . F i n a n c e a d a l a h p e n e t a p a n p e r s e t u j u a n b i a y a p r o m o s i p e m a s a r a n .
vð S t r u k t u r o r g a n i s a s i m e m p e r l i h a t k a n l e v e l m a n a j e m e n y a n g j e l a s ( t o p , m i d d l e , l o w e r )
·ð S i s t e m y a n g s e d a n g b e r j a l a n
vð T e r k a i t d e n g a n a n a l i s i s f u n g s i b i s n i s d a l a m b e n t u k a c t i o n d i a g r a m ( l i h a t b u k u I n f o r m a t i o n E n g i n e e r i n g I I k a r a n g a n J a m e s M a r t i n )
vð B a s i s d a t a y a n g d i g u n a k a n y a n g b e r k a i t a n d e n g a n a p l i k a s i s i s t e m d i t i n g k a t o p e r a s i o n a l ( T P S / t r a n s a c t i o n P r o c e s s i n g S y s t e m ) d a n a p l i k a s i s i s t e m d i t i n g k a t m i d d l e ( M I S )
·ð A n a l i s i s M a s a l a h / A n a l i s i s K e b u t u h a n
vð P e n d e k a t a n d a p a t d a r i s i s i a d a m a s a l a h y a n g t e r k a i t d e n g a n S i s t e m i n f o r m a s i y a n g s u d a h b e r j a l a n a t a u p e n d e k a t a n a n a l i s i s k e b u t u h a n p e m a k a i d i m a n a s i s t e m i n f o r m a s i e k s e k u t i f b e l u m t e r s e d i a d i p e r u s a h a a n t s b .
vð S e b a i k n y a p e m b a h a s a n i n i b e r d a s a r k a n A n a l i s i s C S F d a n S W O T a n a l y s i s
4 . P e r a n c a n g a n S i s t e m ( U s u l a n ) , l i n g k u p p e m b a h a s a n :
·ð R a n c a n g a n M o d e l
vð P e n g g a m b a r a n A r s i t e k t u r S i s t e m b i s a d a l a m b e n t u k E R D ( m o d e l J a m e s M a r t i n / I E ) , m o d e l d a r i I B M B S P / B u s i n e s S y s t e m P l a n n i n g , T a b e l F a k t a ( S t a r S c h e m a )
vð D i a g r a m P e r u b a h a n K o n d i s i / S T D m e n j e l a s k a n p e r u b a h a n s t a t e l a y a r / m e n u d e n g a n b e n t u k s t a t e p e r s e g i p a n j a n g d a n p e n j e l a s a n a l i r a n d a t a b e r u p a A k s i - - K o n d i s i
vð S e b a i k n y a p e m b a h a s a n i n i b e r k a i t a n e r a t d e n g a n h a s i l A n a l i s i s C S F / S W O T a n a l y s i s d i b a b 3
·ð R a n c a n g a n B a s i s D a t a b a r u
vð M e l a k u k a n t r a n s f o r m a s i d a t a y a n g a d a m e n j a d i d a t a b a s e c o r p o r a t e / d a t a w a r e h o u s e
vð D i s a j i k a n d a l a m b e n t u k t a b e l m u l t i d i m e n s i
vð S e m a k i n b a n y a k d i m e n s i d a t a a k a n s e m a k i n b a i k s e p e r t i d i m e n s i w a k t u , p r o d u k , l o k a s i , b i a y a , d l l .
vð S e b a i k n y a p e m b a h a s a n i n i b e r k a i t a n e r a t d e n g a n h a s i l A n a l i s i s C S F / S W O T a n a l y s i s d i b a b 3
·ð R a n c a n g a n D i a l o g ( u s e r i n t e r f a c e )
vð M e n a m p i l k a n i n f o r m a s i d a l a m b e n t u k r a n c a n g a n y a n g r a m a h t h d u s e r ( u s e r f r i e n d l y ) , g r a f i k a l a n a l y s i s
vð B i s a d i t a m b a h d e n g a n " w h a t - i f a n a l i s i s "
vð H a s i l j a d i n y a d i m a s u k k a n d a l a m l a m p i r a n
vð P e n y a j i a n O f f i c e A u t o m a t i o n b e r u p a f a s i l i t a s e m a i l , i n t e r n e t , w o r d s h e e t , s p r e a d s h e e t b e r s i f a t o p t i o n a l
vð S e b a i k n y a p e m b a h a s a n i n i b e r k a i t a n e r a t d e n g a n h a s i l A n a l i s i s C S F / S W O T a n a l y s i s d i b a b 3
·ð R e n c a n a I m p l e m e n t a s i
vð M a t r i k s A k t i f i t a s / f u n g s i o n a l b e r i s i m a t r i k s O r g a n i s a s i o n a l v s a k t i f i t a s y a n g t e r k a i t d e n g a n p e n y a j i a n i n f o r m a s i k e e k s e k u t i f ( b i s a d a l a m b e n t u k C o n s u l t , R e s p o n s i b l e , A u t h o r i t y , S u p p o r t , d a n I n f o r m e d a t a u c u k u p d a l a m b e n t u k c h e c k m a r k " Öð" )
vð T a t a l a k s a n a s i s t e m y a n g d i u s u l k a n m e n c a k u p K e b u t u h a n h / w , s / w , p e r s o n i l , j a d w a l p e n g o l a h a n ( p e n y e d i a a n d a t a , p e n y e b a r a n l a p o r a n )
vð J a d w a l I m p l e m e n t a s i s i s t e m b e r d a s a r d a r i s i s t e m y a n g s u d a h d i r a n c a n g m e l i p u t i k e g i a t a n P e m b e n t u k a n t e a m , p e n g a d a a n h / w , s / w , i n s t a l a s i , t e s t i n g , p e l a t i h a n , e v a l u a s i . J a d i i n s t r u m e n t s u r v e i , s t u d i k e l a y a k a n t i d a k p e r l u d i c a n t u m k a n l a g i .
·ð E v a l u a s i S i s t e m b e r j a l a n d e n g a n r e n c a n a / u s u l a n
vð M e m u a t p e r b a n d i n g a n p e n y a j i a n i n f o r m a s i k e u s e r d a r i y a n g b e r j a l a n d e n g a n u s u l a n . S e p e r t i p r o s e n t a s e b o b o t u t k p e n y a j i a n i n f o r m a s i r u t i n , e x c e p t i o n a l r e p o r t d a n d e m a n d / a d h o c r e p o r t a t a u b i s a j u g a d i l i h a t d a r i s u m b e r i n f o r m a s i e x t e r n a l v s i n t e r n a l , s t u c t u r e d v s u n s t r u c t u r e
vð K e u n g g u l a n d a n k e l e m a h a n s i s t e m y a n g d i r a n c a n g j u g a d a p a t d i t a m b a h k a n d a l a m e v a l u a s i i n i
5 . K e s i m p u l a n d a n S a r a n , l i n g k u p p e m b a h a s a n :
·ð H a s i l a n a l i s i s b a b 4 d a p a t d i j a d i k a n k e s i m p u l a n . K e s i m p u l a n b u k a n l a h p e r n y a t a a n y a n g p e m b a c a s u d a h k e t a h u i .
·ð K a r e n a b e r i s i k e s i m p u l a n h a s i l d a r i p e n e l i t i a n m a k a p e r n y a t a a n y a n g t e r k a n d u n g d a l a m k e s i m p u l a n h a r u s y a n g b e r s i f a t a k h i r b u k a n s e m e n t a r a ( b u k a n d a r i b a b 3 )
L a m p i r a n - L a m p i r a n
·ð T a m p i l a n l a y a r d a p a t d i s e r t a k a n d i l a m p i r a n .
·ð L i s t i n g P r o g r a m h a s i l k o m p i l a s i t i d a k p e r l u d i c a n t u m k a n . T a p i a p a b i l a a n d a m e m b u a t p r o g r a m s e n d i r i d a p a t d i s e r t a k a n d a l a m l a m p i r a n .
C a t a t a n t a m b a h a n :
·ð D a l a m A n a l i s i s d a n p e r a n c a n g a n u n t u k t o p i k E I S , D S S , D a t a W a r e h o u s e t i d a k h a r u s d e n g a n P e n g g a m b a r a n m e m a k a i D F D b i s a d e n g a n t o o l s l a i n n y a ( m i s a l : S T D / S t a t e T r a n s i t i o n D i a g r a m , B l o c k C h a r t , d s b . )
·ð L e b i h D i t e k a n k a n p u l a a d a m o d e l k e p u t u s a n , R a n c a n g a n D i a l o g ( k e m a m p u a n D r i l l D o w n / P o p U p ) , d a n m a n a j e m e n D a t a ( i n t e r n a l m a u p u n e x t e r n a l d a t a )
·ð S i f a t I n f o r m a s i y a n g l e b i h k e a r a h p e r e n c a n a a n / l a p o r a n p e n y i m p a n g a n ( e x c e p t i o n r e p o r t )
·ð A p l i k a s i S i s t e m I n f o r m a s i ( E I S / D S S ) d a p a t p ula dikombinasikan dengan Internet / Intranet
Penjelasan diatas tidaklah dimaksud terikat, dapat disesuaikan dengan pertimbangan dari dosen Pembimbing anda.
Dikeluarkan oleh
Lab. Sisfo Strategis ATL
MANAJEMEN BERBASIS SEKOLAH
Oleh: Slamet PH*
Abstrak: Konsekwensi logis dari diberlakukannya Undang-Undang RI No. 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah, Peraturan Pemerintah RI No.25 tentang Kewenangan Pemerintah (Pusat) dan Kewenangan Propinsi Sebagai Daerah Otonom, dan bukti-bukti empirik yang menunjukkan bahwa manajemen berbasis pusat merupakan salah satu faktor yang menyebabkan kurang optimalnya kinerja sekolah adalah perlu diterapkanya manajemen berbasis sekolah (MBS). Esensi MBS adalah otonomi sekolah plus pengambilan keputusan partisipatif. Otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturan perundang-undangan pendidikan nasional yang berlaku. Pengambilan keputusan partisipatif adalah cara mengambil keputusan yang melibatkan kelompok-kelompok kepentingan sekolah, terutama yang akan melaksanakan keputusan dan yang akan terkena dampak keputusan. Tujuan MBS adalah untuk memandirikan/memberdayakan sekolah. Tahap-tahap pelaksanaan MBS dapat diurutkan seperti berikut: mensosialisasikan konsep MBS, melakukan analisis sasaran, merumuskan sasaran, mengidentifikasi fungsi-fungsi yang diperlukan untuk mencapai sasaran, melakukan analisis SWOT, menyusun rencana sekolah, mengimplementasikan rencana sekolah, melakukan evaluasi, dan merumuskan sasaran baru.
Kata kunci: manajemen berbasis pusat, manajemen berbasis sekolah, desentralisasi, otonomi/kemandirian sekolah, pengambilan keputusan partisipatif.
_____________
* Slamet PH,MA,MEd,MA,MLHR,Ph.D adalah dosen Program Pasca Sarjana Universitas Negeri Yogyakarta, Konsultan (Internasional) Direktorat Pendidikan Menengah Umum, Ketua Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Mitra Indonesia Yogyakarta, Ketua Dewan Latihan Kerja Propinsi DIY, Ketua Ikatan Sarjana Pendidikan Indonesia (ISPI) DIY, dan Pengurus ISPI Pusat.
1. Pendahuluan
Era reformasi telah membawa perubahan-perubahan mendasar dalam berbagai kehidupan termasuk kehidupan pendidikan. Salah satu perubahan mendasar yang sedang digulirkan saat ini adalah manajemen negara, yaitu dari manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis daerah. Secara resmi, perubahan manajemen ini telah diwujudkan dalam bentuk "Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah" yang kemudian diikuti pedoman pelaksanaannya berupa "Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi sebagai Daerah Otonomi. Konsekwensi logis dari Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah tersebut adalah bahwa manajemen pendidikan harus disesuaikan dengan jiwa dan semangat otonomi. Karena itu, manajemen pendidikan berbasis pusat yang selama ini telah dipraktekkan perlu diubah menjadi manajemen pendidikan berbasis sekolah.
Selain alasan normatif, secara empirik manajemen berbasis sekolah memang perlu diterapkan karena di lapangan menunjukkan kenyataan-kenyataan sebagai berikut.
Manajemen berbasis pusat yang selama ini telah dipraktekkan memiliki banyak kelemahan, antara lain: keputusan pusat sering kurang sesuai dengan kebutuhan sekolah; administrasi berlebihan yang dikarenakan lapis-lapis birokrasi yang terlalu banyak telah menyebabkan kelambanan dalam menangani setiap permasalahan, sehingga menyebabkan kurang optimalnya kinerja sekolah; dalam kenyataan, administrasi telah mengendalikan kreasi; proses pendidikan dijalankan dengan undermanaged sehingga menghasilkan tingkat efektivitas dan efisiensi yang rendah; pendekatan sarwa-negara (state-driven) telah menempatkan sekolah pada posisi yang marginal, sehingga sekolah tidak berdaya, tidak memiliki keberanian moral (prakarsa) untuk berinisiatif; sekolah tidak mandiri; terjadi penyumbatan dan bahkan pemasungan demokrasi; sekolah tidak peka dan jeli dalam menangkap dan mengungkap permasalahan, kebutuhan, dan aspirasi pendidikan dari masyarakat; dan manajemen berbasis pusat tidak saja menumpulkan daya kreativitas sekolah, tetapi juga mengikis habis rasa kepemilikan warga sekolah terhadap sekolahnya.
Sekolah paling memahami permasalahan disekolahnya. Karena itu, sekolah merupakan unit utama yang harus memecahkan permasalahannya melalui sejumlah keputusan yang dibuat "sedekat" mungkin dengan kebutuhan sekolah. Untuk itu, sekolah harus memiliki kewenangan (otonomi), tidak saja dalam pengambilan keputusan, akan tetapi justru dalam mengatur dan mengurus kepentingan sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan payung kebijakan makro pendidikan nasional.
Perubahan di sekolah akan terjadi jika semua warga sekolah ada "rasa memiliki" dan "rasa memiliki" berasal dari kesempatan berpartisipasi dalam merumuskan perubahan dan keluwesan untuk mengadaptasikannya terhadap kebutuhan individu sekolah. Rasa memiliki ini pada gilirannya akan meningkatkan pula rasa tanggungjawab. Jadi, makin besar tingkat partisipasi warga sekolah dalam pengambilan keputusan, makin besar rasa memiliki terhadap sekolah, dan makin besar pula rasa tanggungjawabnya. Yang demikian ini berarti bahwa "perubahan" lebih disebabkan oleh dorongan internal sekolah dari pada tekanan dari luar sekolah.
Telah lama pengaturan yang bersifat birokratik lebih dominan dari pada tanggungjawab profesional, sehingga kreativitas sekolah pada umumnya dan guru pada khususnya terpasung dan bahkan terbunuh. Tidak jarang pula dijumpai bahwa formalitas sering jauh melampaui hakiki. Yang lebih parah lagi guru-guru kehilangan "jiwa kependidikannya". Mendidik tidak lebih dari sekadar pengenalan nilai-nilai, yang hasilnya hanya berupa pengetahuan nilai (logos) dan belum sampai pada penghayatan nilai (etos), apalagi sampai pengamalannya. Akibatnya, menurut Aburizal Bakrie (1999), proses belajar mengajar di sekolah lebih mementingkan jawaban baku yang dianggap benar oleh guru, dibanding daya kreasi, nalar, dan eksperimentasi peserta didik untuk menemukan kemungkinan-kemungkinan baru. Tidak ada keterbukaan dan demokrasi. Tidak ada toleransi pada kekeliruan akibat kreativitas berpikir, karena yang benar adalah apa yang dipersepsikan benar oleh guru, sehingga yang terjadi hanyalah memorisasi dan "recall" dan tidak dihargainya kreativitas dan kemampuan peserta didik. Padahal, pembelajaran yang sebenarnya semestinya lebih mementingkan pada proses "pencarian jawaban" dibanding "memiliki jawaban".
2. Pengertian
Istilah manajemen berbasis sekolah berasal dari tiga kata, yaitu manajemen, berbasis, dan sekolah. Manajemen adalah pengkoordinasian dan penyerasian sumberdaya melalui sejumlah input manajemen untuk mencapai tujuan atau untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Catatan: sumber daya terbagi menjadi sumber daya manusia dan sumber daya selebihnya (peralatan, perlengkapan, bahan/material, dan uang); input manajemen terdiri dari tugas, rencana, program, limitasi yang terwujud dalam bentuk ketentuan-ketentuan, pengendalian (tindakan turun tangan), dan kesan dari anak buah ke bapak/ibu buah). Pengertian manajemen tersebut, menurut Poernomosidi Hadjisarosa, 1997) dapat dilukiskan seperti pada Gambar 1 berikut, dengan keterangan: SDM-M (sumberdaya manusia manajer) mengatur sumber daya manusia pelaksana (SDM-P) melalui input manajemen yang terdiri dari (T = Tugas; R = Rencana, P = Program; T3 = Tindakan Turun Tangan; K = Kesan) agar SDM-P menggunakan jasa manusianya (Jm) untuk bercampur tangan terhadap sumber daya selebihnya (SD-slbh), sehingga proses dapat berlangsung dengan baik untuk menghasilkan output.
Gambar 1: Manajemen
Sumber: Poernomosidi Hadjisarosa, 1997
Berbasis berarti "berdasarkan pada" atau "berfokuskan pada". Sekolah adalah suatu organisasi terbawah dalam jajaran Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas) yang bertugas memberikan "bekal kemampuan dasar" kepada peserta didik atas dasar ketentuan-ketentuan yang bersifat legalistik (makro, meso, mikro) dan profesionalistik (kualifikasi, untuk sumber daya manusia; spesifikasi untuk barang/jasa, dan prosedur-prosedur kerja).
Dari uraian tersebut dapat dirangkum bahwa "manajemen berbasis sekolah" adalah pengkoordinasian dan penyerasian sumberdaya yang dilakukan secara otonomis (mandiri) oleh sekolah melalui sejumlah input manajemen untuk mencapai tujuan sekolah dalam kerangka pendidikan nasional, dengan melibatkan semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah secara langsung dalam proses pengambilan keputusan (partisipatif)". Catatan: kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah meliputi: kepala sekolah dan wakil-wakilnya, guru, siswa, konselor, tenaga administratif, orangtua siswa, tokoh masyarakat, para profesional, wakil pemerintahan, wakil organisasi pendidikan. Lebih ringkas lagi, manajemen berbasis sekolah dapat dirumuskan sebagai berikut (David, 1989): manajemen berbasis sekolah = otonomi manajemen sekolah + pengambilan keputusan partisipatif.
Otonomi dapat diartikan sebagai kewenangan/kemandirian yaitu kemandirian dalam mengatur dan mengurus dirinya sendiri, dan merdeka/tidak tergantung (Undang-Undang No.22 Th.1999 tentang Pemerintahan Daerah). Istilah otonomi juga sama dengan istilah "swa", misalnya swasembada, swakelola, swadana, swakarya, swalayan, dan swa-swa lainnya. Jadi otonomi sekolah adalah kewenangan sekolah untuk mengatur dan mengurus kepentingan warga sekolah menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturan perundang-undangan pendidikan nasional yang berlaku. Tentu saja kemandirian yang dimaksud harus didukung oleh sejumlah kemampuan, yaitu kemampuan mengambil keputusan yang terbaik, kemampuan berdemokrasi/menghargai perbedaan pendapat, kemampuan memobilisasi sumber daya, kemampuan memilih cara pelaksanaan yang terbaik, kemampuan berkomunikasi yang efektif, kemampuan memecahkan persoalan-persoalan sekolah, kemampuan adaptif dan antisipatif, kemampuan bersinergi dan berkolaborasi, dan kemampuan memenuhi kebutuhannya sendiri.
Untuk mencapai otonomi sekolah, diperlukan suatu proses yang disebut "desentralisasi". Desentralisasi adalah penyerahan wewenang pemerintahan pendidikan dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah, dari pemeritah Dati I ke Dati II, dari Dati II ke sekolah, dan bahkan dari sekolah ke guru, tetapi harus tetap dalam kerangka pendidikan nasional. Pengalaman selama ini menunjukkan bahwa pendidikan yang diatur secara "sentralistik" menghasilkan fenomena-fenomena seperti berikut: lamban berubah/beradaptasi, bersifat kaku, normatif sekali orientasinya karena terlalu banyaknya lapis-lapis birokrasi, tidak jarang birokrasi mengendalikan fungsi dan bukan sebaliknya, uniformitas telah memasung kreativitas, dan tradisi serta serimoni yang penuh kepalsuan sudah menjadi kebiasaan. Kecil itu indah, adalah merupakan esensi desentralisasi. Menurut Bailey (1991), organisasi yang cakupan, pemerintahan, manajemen, dan ukurannya kecil, mudah beradaptasi. Karena itu, desentralisasi bukan lagi merupakan hal penting untuk diterapkan, tetapi sudah merupakan keharusan. Dengan desentralisasi, maka: (1) fleksibilitas pengambilan keputusan sekolah akan tumbuh dan berkembang dengan subur, sehingga keputusan dapat dibuat "sedekat" mungkin dengan kebutuhan sekolah; (2) akuntabilitas/pertanggunggugatan terhadap masyarakat (majelis sekolah, orangtua peserta didik, publik) dan pemerintah meningkat; dan (3) kinerja sekolah akan meningkat (efektivitasnya, kualitasnya, efisiensinya, produktivitasnya, inovasinya, provitabilitasnya, kualitas kehidupan kerjanya, dan moralnya).
Pengambilan keputusan partisipatif (David, 1989) adalah suatu cara untuk mengambil keputusan melalui penciptaan lingkungan yang terbuka dan demokratik, dimana warga sekolah (guru, siswa, karyawan, orang tua siswa, tokoh masyarakat) didorong untuk terlibat secara langsung dalam proses pengambilan keputusan yang akan dapat berkontribusi terhadap pencapaian tujuan sekolah. Hal ini dilandasi oleh keyakinan bahwa jika seseorang dilibatkan (berpartisipasi) dalam pengambilan keputusan, maka yang bersangkutan akan ada "rasa memiliki" terhadap keputusan tersebut, sehingga yang bersangkutan juga akan bertanggungjawab dan berdedikasi sepenuhnya untuk mencapai tujuan sekolah. Singkatnya: makin besar tingkat pertisipasi, makin besar pula rasa memiliki; makin besar rasa memiliki, makin besar pula rasa tanggungjawab; dan makin besar rasa tanggung jawab, makin besar pula dedikasinya. Tentu saja pelibatan warga sekolah dalam pengambilan keputusan harus mempertimbangkan keahlian, yurisdiksi, dan relevansinya dengan tujuan pengambilan keputusan sekolah.
Dengan pengertian diatas, maka pengembangan manajemen berbasis sekolah semestinya mengakar di sekolah, terfokus di sekolah, terjadi disekolah, dan dilakukan oleh sekolah. Untuk itu, penerapan manajemen berbasis sekolah memerlukan konsolidasi manajemen sekolah.
3. Tujuan
Manajemen berbasis sekolah bertujuan untuk "memberdayakan" sekolah, terutama sumber daya manusianya (kepala sekolah, guru, karyawan, siswa, orang tua siswa, dan masyarakat sekitarnya), melalui pemberian kewenangan, fleksibilitas, dan sumber daya lain untuk memecahkan persoalan yang dihadapi oleh sekolah yang bersangkutan.
Ciri-ciri sekolah yang "berdaya" pada umumnya: tingkat kemandirian tinggi/tingkat ketergantungan rendah; bersifat adaptif dan antisipatif/proaktif sekaligus; memiliki jiwa kewirausahaan tinggi (ulet, inovatif, gigih, berani mengambil resiko, dsb.); bertanggungjawab terhadap hasil sekolah; memiliki kontrol yang kuat terhadap input manajemen (T,R,P,L,T3,K) dan sumber dayanya; kontrol terhadap kondisi kerja; komitmen yang tinggi pada dirinya; dan dinilai oleh pencapaian prestasinya. Selanjutnya, bagi sumber daya manusia sekolah yang berdaya, pada umumnya, memiliki ciri-ciri: pekerjaan adalah miliknya, dia bertanggung jawab, dia memiliki suara bagaimana sesuatu dikerjakan, pekerjaannya memiliki kontribusi, dia tahu posisinya dimana, dia memiliki kontrol terhadap pekerjaannya, dan pekerjaannya merupakan bagian hidupnya.
Contoh-contoh tentang hal-hal yang dapat memberdayakan warga sekolah adalah: pemberian tanggung jawab, pekerjaan yang bermakna, memecahkan masalah pekerjaan secara "teamwork", variasi tugas, hasil kerja yang terukur, kemampuan untuk mengukur kinerjanya sendiri, tantangan, kepercayaan, didengar, ada pujian, menghargai ide-ide, mengetahui bahwa dia adalah bagian penting dari sekolah, kontrol yang luwes, dukungan, komunikasi yang efektif, umpan balik bagus, sumber daya yang dibutuhkan ada, dan warga sekolah diberlakukan sebagai manusia ciptaan-Nya yang memiliki martabat tertinggi (Slamet PH, 2000; Direktorat Pendidikan Menengah Umum, 2000).
4. Pergeseran Pendekatan Manajemen Pendidikan
Seiring dengan berlakunya Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah (Otonomi Daerah) dan bukti-bukti empirik tentang kurang efektif dan efisiensinya manajemen berbasis pusat, maka Departemen Pendidikan Nasional melakukan penyesuaian-penyesuaian, salah satunya adalah melakukan pergeseran pendekatan manajemen, yaitu dari pendekatan manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah, seperti dilukiskan pada Gambar 2 (Slamet PH, 2000).
Gambar 2
Pergeseran Pendekatan Manajemen Pendidikan: Dari Berbasis Pusat
Menuju Berbasis Sekolah
Sumber: Slamet PH, 2000
Berikut disampaikan penjelasan seperlunya terhadap pergeseran pendekatan manajemen berbasis pusat menuju manajemen berbasis sekolah.
(1) Dari Sub-Ordinasi Menuju Otonomi
Pada manajemen berbasis pusat, sekolah merupakan sub-ordinasi dari pusat, sehingga sifat ketergantungannya sangat tinggi. Sekolah tidak berdaya dan tidak memiliki kemandirian, sehingga kreativitas dan prakarsanya terpasung dan beku. Pada manajemen berbasis sekolah, sekolah memiliki otonomi (kemandirian) untuk berbuat yang terbaik bagi sekolahnya. Ketergantungan pada tingkat pusat makin kecil, sehingga sekolah harus dewasa dan meyakini bahwa perubahan pendidikan tidak akan terjadi jika sekolahnya sendiri tidak berubah. Tentu saja kemandirian ini menuntut kemampuan sekolah untuk mengatur dan mengurus sekolahnya menurut prakarsanya sendiri berdasarkan aspirasi warga sekolah sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku.
(2) Dari Pengambilan Keputusan Terpusat Menuju Pengambilan Keputusan Partisipatif
Berbeda dengan pengambilan keputusan pada manajemen berbasis pusat yang ditandai oleh one man show, lamban hasilnya, dan sering tidak pas hasilnya dengan kebutuhan sekolah, maka pengambilan keputusan pada manajemen berbasis sekolah melibatkan warga sekolah, yang selain cepat hasilnya, juga sesuai hasilnya dengan kebutuhan sekolah. Pelibatan partisipan dalam pengambilan keputusan tentu saja disesuaikan dengan relevansi, keahlian, yurisdiksi, dan kompatibilitas keputusan dengan kepentingan partisipan.
(3) Dari Ruang Gerak Kaku Menuju Ruang Gerak Luwes
Akibat banyaknya tugas dan fungsi, wewenang, tanggungjawab, kewajiban dan hak sekolah yang ditangani oleh Pusat, Wilayah, dan Kandep, maka ruang gerak sekolah kaku untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi maupun untuk memenuhi kebutuhannya. Pada pendekatan manajemen yang baru, ruang gerak sekolah sangat luwes karena apa yang selama ini dilakukan oleh Pusat, Wilayah, dan Kandep, sebagian besar kini diserahkan ke sekolah.
(4) Dari Pendekatan Birokrasi Menuju Pendekatan Profesionalisme
Pada pendekatan birokrasi, apa yang dilakukan oleh sekolah didasarkan atas apa yang dianggap benar dan baik oleh pimpinannya. Pada pendekatan profesionalisme, apa yang dilakukan oleh sekolah didasarkan atas profesionalisme. Karena itu, peranan keahlian sangat penting dalam membimbing tingkah laku warga sekolah, bukan kekuasaan.
(5) Dari Manajemen Sentralistik Menuju Manajemen Desentralistik
Pada model lama, pusat memiliki kewenangan yang berlebihan, sehingga terjadilah pemusatan kekuasaan di pusat. Pemusatan kekuasaan ini telah menimbulkan dampak negatif pada sekolah, yaitu selain sekolah tidak berdaya, banyak keputusan-keputusan yang tidak efektif dan efisien. Karena kecil kewenangan yang dimiliki oleh sekolah, maka tidak jarang sekolah acuh tak acuh terhadap masalah-masalah yang dihadapi. Sedang pada manajemen desentralistik, banyak kewenangan Pusat, Wilayah, dan Kandep yang diserahkan ke sekolah. Dengan pendekatan ini, maka sekolah akan lebih berdaya dan keputusan-keputusan yang dibuatnya akan lebih efektif dan efisien.
(6) Dari Kebiasaan Diatur Menuju Kebiasaan Motivasi Diri
Pola perilaku lama yang sering menunggu perintah dan kebiasaan diatur (dorongan eksternal) akan berubah menjadi pola perilaku baru yang bercirikan motivasi diri (dorongan internal). Perubahan ini tentu saja akibat dari otonomi (kemandirian) sekolah yang diberikan oleh Pusat, Wilayah, dan Kandep. Struktur organisasi yang berjiwa otonomi akan mendorong sekolah untuk berinovasi dan berimprovisasi dari dalam diri sekolah, bukan dari tekanan luar.
(7) Dari Overregulasi Menuju Deregulasi
Terlalu banyaknya regulasi pendidikan (overregulasi) termasuk juklak dan juknis telah membuat sekolah seperti robot yang hanya menunggu perintah, tumpul, telah membunuh kreativitas sekolah, terutama gurunya. Deregulasi pendidikan akan mampu menumbuhkan daya kreativitas dan prakarsa sekolah, dan membuat sekolah sebagai pusat perubahan. Deregulasi juga mampu memberikan kelenturan sekolah dalam mengelola sekolahnya.
(8) Dari Mengontrol Menuju Mempengaruhi
Jika manajemen pola lama lebih cenderung menekankan pada "mengkomando" dan "mengontrol" , maka manajemen berbasis sekolah lebih menekankan pada "mempengaruhi". "Mengontrol" lebih cenderung pada output, sehingga jika terjadi kesalahan, menjadi terlanjur. Sedang "mempengaruhi" lebih cenderung menekankan pada input dan poses, sehingga terhindar dari kemungkinan terlanjur salah.
(9) Dari Mengarahkan Menuju Memfasilitasi
Pada manajemen berbasis pusat lebih menekankan pada pemberian "pengarahan", yang sering diwujudkan dengan kata-kata "kita harus kesana", "kita harus mengerjakan itu", dengan maksud agar pekerjaan cepat selesai. Sedang pada manajemen berbasis sekolah lebih menekankan pada pemberian "fasilitasi", misalnya: "bagaimana menurut pendapat anda untuk mengerjakan ini?"
(10) Dari Menghindari Resiko Menuju Mengolah Resiko
Jika pada pola manajemen tradisional lebih menekankan untuk "menghindari resiko", maka pada pola manajemen baru lebih menganjurkan "mengambil resiko". Hal ini didasari oleh kenyataan bahwa orang-orang yang berani mengambil resiko cenderung lebih maju dari pada orang yang suka menghindari resiko.
(11) Dari Menggunakan Uang Semuanya Menuju Menggunakan Uang Seefisien Mungkin
Pola anggaran lama yang menekankan pada "uang harus dihabiskan semua", akan bergeser menjadi "gunakan uang secukupnya", akan meningkatkan efisiensi sekolah. Tentu saja hal ini akan menuntur "restrukturisasi" anggaran pola lama.
(12) Dari Individu yang Cerdas Menuju "Teamwork" yang Kompak dan Cerdas
Tidak jarang sekolah memiliki individu-individu yang cerdas. Pada manajemen berbasis sekolah, individu-individu yang cerdas ini harus diajak memperhatikan kinerja sekolah secara keseluruhan, dan disadarkan bahwa hanya melalui "teamwork" yang kompak dan cerdaslah yang akan mampu meningkatkan kinerja sekolah.
(13) Dari Informasi Terpribadi Menuju Informasi Terbagi
Informasi sering hanya dimiliki oleh sejumlah warga sekolah, khususnya kepala sekolah, wakil-wakilnya, dan beberapa guru. Informasi ini umumnya juga tidak disebarluaskan kesemua warga sekolah (terpribadi). Di masa mendatang, informasi harus tersebar/terbagi secara merata keseluruh warga sekolah. Tentu saja yang dimaksud di sini bukan setiap ada informasi baru harus disampaikan kesemua warga sekolah, namun informasi diberikan kepada mereka yang memang berhak menerimanya.
(14) Dari Pendelegasian Menuju Pemberdayaan
Manajemen pendidikan kita sampai saat ini masih diwarnai oleh praktek-praktek pendelegasian tugas dan fungsi serta tanggungjawab semata, tanpa diikuti penyerahan kewenangan, sehingga sekolah tidak berdaya. Mulai sekarang, Pusat, Wilayah, dan Kandep harus memberdayakan sekolah, yaitu melalui penyerahan tugas dan fungsi, tanggungjawab, hak dan kewajiban, yang disertai kewenangan untuk mengambil keputusan. Karena, hanya sekolahlah yang merupakan "pusat perubahan" yang sebenarnya, terutama sumberdaya manusianya. Sebagus apapun kebijakan dari Pusat, Wilayah, dan Kandep, namun jika sekolah tidak berubah, maka tidak akan pernah ada perubahan.
(15) Dari Organisasi Hirarkis Menuju Organisasi Datar
Sampai saat ini organisasi pendidikan khususnya organisasi sekolah masih diatur dengan lapis-lapis manajemen yang rumit, sehingga sekolah lamban adaptasi dan antisipasinya terhadap perubahan-perubahan, dan kurang tanggap terhadap isu-isu kritis/strategis yang menyangkut kemajuan sekolah. Mulai saat ini, organisasi sekolah harus dibuat lebih datar agar lebih responsif dan antisipatif, tidak saja terhadap isu-isu strategis/kritis yang dihadapi oleh sekolah, tetapi juga terhadap perubahan-perubahan sosial secara umum.
5. Model Manajemen Berbasis Sekolah (Idealnya)
Dalam artian yang sesungguhnya, sebenarnya sulit memberikan contoh manajemen berbasis yang "uniformitas" dan "konformitas" sekaligus, karena dalam kenyataan juga tidak mudah menemukan sekolah yang karakteristik "kancah"nya atau "pacakan"nya sama. Model manajemen berbasis sekolah berikut merupakan model yang pada umumnya memiliki ciri-ciri universal, sehingga setiap sekolah yang akan mengadopsi model ini perlu mengadaptasikannya/menyesuaikannya dengan karakteristik kancah di sekolah masing-masing. Model manajemen berbasis sekolah berikut pada dasarnya ditampilkan menurut pendekatan sistem (berfikir sistem), yaitu output-proses-input. Urutan ini dipilih dengan alasan bahwa setiap kegiatan sekolah akan dilakukan, termasuk kegiatan melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, and Threat), semestinya dimulai dari "output" yang akan dicapai, kemudian ke "proses", dan baru ke "input" yang dibutuhkan untuk berlangsungnya proses. Namun, langkah-langkah pemecahan persoalannya ditempuh dengan mengikuti urutan yang berlawanan dengan arah analisis SWOT.
Karena manajemen berbasis sekolah telah merupakan jiwa dan semangat sekolah, maka setiap penjelasan berikut telah menginklusifkan otonomi dan partisipasi ke dalamnya, meskipun tanpa menyebut istilah otonomi dan partisipasi. Artinya, setiap pembahasan butir-butir berikut selalu dijiwai oleh otonomi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan sekolah. Secara ringkas, manajemen berbasis sekolah dapat diuraikan seperti berikut (Slamet PH, 2000; Direktorat Pendidikan Menengah Umum, 2000).
5.1 Output
Output sekolah diukur dengan kinerja sekolah. Kinerja sekolah adalah pencapaian/prestasi yang dihasilkan oleh proses/perilaku sekolah. Kinerja sekolah dapat diukur dari efektivitasnya, kualitasnya, produktivitasnya, efisiensinya, inovasinya, kualitas kehidupan kerjanya, dan moral kerjanya (lihat Gambar 3), dengan keterangan seperlunya seperti berikut.
Efektivitas adalah ukuran yang menyatakan sejauhmana sasaran (kuantitas, kualitas, waktu) telah dicapai. Dalam bentuk persamaan, efektivitas sama dengan hasil nyata dibagi hasil yang diharapkan.
Kualitas adalah gambaran dan karakteristik menyeluruh dari barang atau jasa, yang menunjukkan kemampuannya dalam memuaskan kebutuhan yang ditentukan atau yang tersirat. Mutu barang atau jasa dipengaruhi oleh banyak tahapan kegiatan yang saling berhubungan seperti disain, operasi produk atau jasa dan pemeliharaannya.
Produktivitas adalah hasil perbandingan antara output dibagi input. Baik output maupun input adalah dalam bentuk kuantitas. Kuantitas input berupa tenaga kerja, modal, bahan, dan energi. Kuantitas output dapat berupa jumlah barang atau jasa, tergantung pada jenis pekerjaan.
Gambar 3: Kinerja Sekolah
Efisiensi dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu efisiensi internal dan efisiensi eksternal. Efisiensi internal menunjuk kepada hubungan antara output pendidikan (pencapaian belajar) dan input (sumberdaya) yang digunakan untuk memroses/menghasilkan output pendidikan (Coombs & Hallak, 1987). Efisiensi internal biasanya diukur dengan biaya-efektivitas. Setiap penilaian biaya-efektivitas selalu memerlukan dua hal, yaitu penilaian ekonomik untuk mengukur biaya masukan (input) dan penilaian hasil pembelajaran (prestasi belajar, lama belajar, angka putus sekolah). Sedang efisiensi eksternal adalah hubungan antara biaya yang digunakan untuk menghasilkan tamatan dan keuntungan kumulatif (individual, sosial, ekonomik, dan non-ekonomik) yang didapat setelah pada kurun waktu yang panjang diluar sekolah. Analisis biaya-manfaat merupakan alat utama untuk mengukur efisiensi eksternal.
Inovasi adalah proses yang kreatif dalam mengubah input, proses, dan output agar dapat sukses dalam menanggapi dan mengantisipasi perubahan-perubahan internal dan eksternal sekolah. Inovasi selalu memberikan nilai tambah terhadap input, proses, maupun output yang ada.
Kualitas kehidupan kerja adalah kinerja sekolah yang ditunjukkan oleh ukuran tentang bagaimana warga sekolah merasakan hal-hal seperti: pekerjaannya, kemanfaatannya, kondisi kerjanya, kesan dari anak buah terhadap bapak/ibu buah, kawan/kolega kerjanya, peluang untuk maju, pengembangan, kepastian, keselamatan dan keamanan, dan imbal jasanya.
Moral kerja adalah tingkat baik buruknya warga sekolah terhadap pekerjaannya yang ditunjukkan oleh etika kerjanya, kedisiplinannya, kejujurannya, kerajinannya, komitmennya, tanggungjawabnya, hubungan kerjanya, daya adaptasi dan antisipasinya, motivasi kerjanya, dan jiwa kewirausahaannya (bersikap dan berpikir mandiri, memiliki sikap berani mengambil resiko, tidak suka mencari kambing hitam, selalu berusaha menciptakan dan meningkatkan nilai sumberdaya, terbuka terhadap umpan balik, selalu ingin mencari perubahan yang lebih baik, tidak pernah merasa puas dan terus menerus melakukan inovasi dan improvisasi demi perbaikan selanjutnya, dan memiliki tanggungjawab moral yang baik).
5.2 Proses
Proses merupakan berubahnya "sesuatu" menjadi "sesuatu yang lain". Sesuatu yang berpengaruh terhadap berlangsungnya proses disebut "input", sedang sesuatu dari hasil proses disebut output. Dalam pendidikan bersekala mikro (sekolah), proses yang dimaksud adalah: (a) proses pengambilan keputusan, (b) proses pengelolaan kelembagaan, (c) proses pengelolaan program, dan (d) proses belajar mengajar.
5.2.1 Proses Pengambilan Keputusan
Proses pengambilan keputusan partisipatif merupakan salah satu "inti" manajemen berbasis sekolah. Esensi proses pengambilan keputusan partisipatif (Cangemi, 1985) adalah untuk mencari "wilayah kesamaan" antara kelompok-kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah (stakehorder) yaitu kepala sekolah, guru, siswa, orangtua siswa, dan pemerintah/yayasan). Wilayah kesamaan inilah yang menjadi modal dasar untuk menumbuhkan "rasa memiliki" bagi semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah dan ini dapat dilakukan secara efektif melalui pelibatan semua kelompok kepentingan dalam proses pengambilan keputusan. Pelibatan kelompok kepentingan dalam proses pengambilan keputusan harus mempertimbangkan keahlian, yurisdiksi, dan relevansinya dengan tujuan pengambilan keputusan.
Menurut Cangemi (1985), paling tidak ada tiga pertanyaan yang harus dijawab oleh kepala sekolah sewaktu akan menerapkan pengambilan keputusan partisipatif: (1) bagaimana cara menentukan, dalam setiap kasus, apakah cocok dan produktif jika pengambilan keputusan melibatkan kelompok-kelompok kepentingan?; (2) kemudian, jika proses pengambilan keputusan perlu melibatkan kelompok-kelompok kepentingan, pertanyaan kedua adalah: bagian yang mana dari proses pengambilan keputusan yang perlu melibatkan kelompok-kelompok kepentingan?; (3) pertanyaan ketiga adalah cara yang mana (apa) yang paling efektif untuk melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan?
Tentunya tidak semua wilayah (zona) pengambilan keputusan harus melibatkan semua kelompok kepentingan. Ada wilayah-wilayah yang memang merupakan hak prerogatif pimpinan untuk diputuskan secara sendirian dan bawahan harus menerimanya tanpa syarat. Kalaupun pimpinan melibatkan kelompok-kelompok kepentingan, maka hal ini harus dipikirkan secara mendalam dan terkontrol pelaksanaannya.
Ada empat petunjuk untuk mengidentifikasi pengambilan keputusan yang harus melibatkan para kelompok kepentingan, yaitu relevansi, kompetensi, yurisdiksi, dan kompatibilitas tujuan. Pertama, adalah tingkat relevansinya. Sekiranya keputusan yang akan diambil relevan dengan kebutuhan kelompok kepentingan tertentu (kelompok yang bakal terkena dampak keputusan), maka pengambilan keputusan sebaiknya melibatkan kelompok kepentingan tersebut. Kedua, adalah uji keahlian. Artinya, kelompok kepentingan yang akan berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, harus memiliki sesuatu untuk dikontribusikan. Mereka harus memiliki kompetensi untuk ikut serta dalam memecahkan persoalan-persoalan yang terkait dengan kepentingannya. Ketiga, uji yurisdiksi. Sekolah didirikan untuk menjalankan fungsinya melalui struktur-herarkis. Karena itu, ada batas-batas yurisdiksi yang memang tidak semua kelompok kepentingan harus terlibat dalam pengambilan keputusan. Pelibatan yang tidak proporsional secara yurisdiksi akan cenderung membuat frustasi dan kemarahan yang tidak berdasar. Keempat, uji kompatibilitas tujuan. Apabila kompatibilitas tujuan dari semua kelompok kepentingan diinginkan, maka pelibatan mereka dalam proses pengambilan keputusan sangat diperlukan.
Disamping empat petunjuk pelibatan para kelompok kepentingan dalam pengambilan keputusan, ada delapan model yang dapat diadopsi oleh kepala sekolah berkaitan dengan pengambilan keputusan partisiptatif.
(1) Pemberitahuan
Di sini kepala sekolah mengambil keputusan secara sendirin. Dia tidak mencari informasi dan tidak mencari nasehat dari orang lain. Dia mempercayakan pada pengalamannya sendiri dan penelitiannya sendiri, dan semata-mata mengumumkan keputusannya. Gaya ini cocok untuk keputusan-keputusan yang terletak diluar zona kepedulian karyawan.
(2) Pengumpulan Informasi
Disini kepala sekolah menggunakan kelompok kepentingan tertentu hanya untuk tujuan pengumpulan informasi (penelitian masalah). Partisipan tidak diundang untuk datang bersama-sama dan bahkan tidak tahu siapa saja yang dimintai informasi. Melalui pembicaraan telpon atau laporan tertulis, kepala sekolah mencoba menarik kontribusi dari kelompok kepentingan tertentu agar supaya dapat mengambil keputusan oleh dirinya sendiri. Gaya semacam ini hanya berlaku secara terbatas untuk keputusan-keputusan marjinal diluar zona kepedulian karyawan.
(3) Pengumpulan Informasi dan Pembahasan
Di sini kepala sekolah berusaha mengumpulkan informasi dan memferifikasinya dengan mengundang secara bersama-sama para kelompok kepentingan yang dapat berkontribusi terhadap informasi awal yang telah dikumpulkan. Sewaktu informasi ini dicek-silang dan diklarifikasi, kolegialitas antar kelompok kepentingan tidak terlalu didorong/dimunculkan. Dari informasi cek-silang ini, kemudian Kepala Sekolah akan menggunakannya untuk masukan bagi pengambilan keputusan yang akan dilakukan oleh dirinya sendiri.
(4) Pengumpulan Pendapat dan Pembahasan
Di sini kepala sekolah meminta bawahannya untuk menginterpretasi informasi yang telah dibagi-bagikan kepada mereka. Dia memanfaatkan mereka untuk menjelaskan makna data-data yang telah dibagi-bagikan keseluruh kelompok. Pendapat-pendapat yang diusulkan mungkin beragam dan tidak bisa menghasilkan saran-saran umum terhadap Kepala Sekolah untuk memecahkan persoalan. Lagi-lagi, sepala sekolah mengambil keputusan oleh dirinya sendiri tetapi dalam hal ini dia telah mendorong pertukaran pendapat secara bebas sewaktu dilakukan cek-silang antar kelompok kepentingan. Kondisi ini cocok jika setiap kelompok kepentingan dapat dipercaya untuk bagi-bagi pendapat dan memiliki keahlian yang sesuai dengan keputusan yang akan diambil.
(5) Debat, Dialog, dan Proteksi Ekuitas/Kesamaan
Dalam model ini, kepala sekolah tidak hanya mendorong pertukaran pendapat secara bebas, tetapi juga untuk meyakinkan bahwa individu-individu yang menawarkan pendapat harus berdebat untuk mempertahankan pendapatnya. Melalui interaksi ini kemudian dilakukan penilaian terhadap pendapat-pendapat tersebut sehingga ditemukan pendapat yang relatif lebih baik. Karena semua pendapat harus dilontarkan, maka peran kepala sekolah adalah melindungi pendapat-pendapat dari kelompok minoritas dan memberhentikan mereka yang telah habis waktunya dalam curah/debat pendapat. Dalam peran ini, kepala sekolah tetap akan mengambil keputusan oleh dirinya sendiri, namun dia akan dipengaruhi secara signifikan oleh argumen-argumen yang disampaikan oleh para partisipan.
(6) Demokrasi
Model pengambilan keputusan semacam ini pada dasarnya menggunakan sistem "voting". Kepala sekolah menyerahkan sebagian besar wewenang pengambilan keputusannya, sehingga dia akan berpartisipasi dalam diskusi tersebut dan dia akan memberikan suaranya melalui "voting", dan oleh karena itu keputusan final akan ditentukan oleh suara mayoritas. Teknik ini cocok untuk pengambilan keputusan yang kontroversial, dimana konsensus sukar dicapai.
(7) Konsensus
Di sini kepala sekolah mendorong munculnya pendapat-pendapat yang beragam dan dia bertindak sebagai parlementarian untuk menjamin hak-hak yang sama dari semua peserta yang terlibat dalam diskusi. Segera setelah kelompok diskusi mengarah kepada kesepakatan, dia meringkasnya dan mengklarifikasi isu-isu tersebut. Dia memimpin diskusi, tetapi dia tidak menempatkan pendapatnya di atas peserta diskusi. Dia berusaha membawa kelompok diskusi kearah persetujuan terhadap alternatif terbaik, yaitu alternatif yang dapat diterima oleh kelompok secara keseluruhan. Ini tidak berarti bahwa setiap peserta akan puas secara total terhadap keputusan, akan tetapi paling tidak setiap peserta seyogyanya puas terhadap keputusan tersebut karena inilah keputusan terbaik yang dapat dicapainya.
(8) Delegasi
Dalam kondisi-kondisi tertentu, suatu keputusan tidak harus ditangani oleh kepala sekolah, karena keputusan tersebut tidak relevan baginya maupun bagi sekolahnya. Dia tidak memiliki keahlian untuk berkontribusi dan karena itu dia mendelegasikan keputusan kepada bawahannya (guru, konselor, BP3, dsb.). Dia tidak berpartisipasi. Dia tidak mengganggu hasil akhir keputusan, namun bisa saja dia merupakan salah seorang yang menunjukkan adanya permasalahan.
5.2.2 Pengelolaan Kelembagaan
Sekolah, sebagai lembaga pendidikan, harus dikelola secara profesional agar menjadi "sekolah belajar" (learning school) yang mampu menjamin kelangsungan hidup dan perkembangannya. Menurut Bovin (1998), untuk menjadi sekolah belajar, maka sekolah harus:
1). memberdayakan sumber daya manusianya seoptimal mungkin,
2). memfasilitasi warga sekolahnya untuk belajar terus dan belajar kembali,
3). mendorong kemandirian (otonomi) setiap warganya,
4). memberikan tanggungjawab kepada warganya,
5). mendorong setiap warganya untuk "mempertanggungugatkan" (accountability) terhadap hasil kerjanya,
6). mendorong adanya teamwork yang kompak dan cerdas dan shared value bagi setiap warganya,
7). merespon dengan cepat terhadap pasar (pelanggan),
8). mengajak warganya untuk menjadikan sekolahnya customer focused,
9). mengajak warganya untuk nikmat/siap berhadap perubahan,
10). mendorong warganya untuk berfikir sistem, baik dalam cara berfikir, cara mengelola, maupun cara menganalisis sekolahnya,
11). mengajak warganya untuk komitmen terhadap "keunggulan kualitas",
12). mengajak warganya untuk melakukan perbaikan secara terus-menerus, dan
13). melibatkan warganya secara total dalam penyelenggaraan sekolah.
5.2.3 Proses Pengelolaan Program
Pengelolaan program merupakan pengkoordinasian dan penyerasian program sekolah, yang meliputi: (1) perencanaan, pengembangan, dan evaluasi program sekolah, (b) pengembangan kurikulum, (c) pengembangan proses belajar mengajar, (d) pengelolaan sumberdaya manusia (guru, karyawan, konselor, dsb.), (e) pelayanan siswa, (f) pengelolaan fasilitas, (g) pengelolaan keuangan, (h) perbaikan program, dan (i) pembinaan hubungan antara sekolah dan masyarakat.
5.2.4 Proses Belajar Mengajar
Sedang proses belajar mengajar merupakan pemberdayaan pelajar yang dilakukan melalui interaksi perilaku pengajar dan perilaku pelajar, baik di ruang maupun di luar kelas. Karena proses belajar mengajar merupakan pemberdayaan pelajar, maka penekanannya bukan sekadar penguasaan pengetahuan tentang apa yang diajarkan (logos), tetapi merupakan internalisasi tentang apa yang diajarkan sehingga tertanam dan berfungsi sebagai muatan nurani dan dihayati serta dipraktekkan oleh pelajar (etos).
Selain itu, proses belajar mengajar semestinya lebih mementingkan proses pencarian jawaban dari pada memiliki jawaban. Karena itu, proses belajar mengajar yang lebih mementingkan jawaban baku yang dianggap benar oleh pengajar adalah kurang efektif. Proses belajar mengajar yang efektif semestinya menumbuhkan daya kreasi, daya nalar, rasa keingintahuan, dan eksperimentasi-eksperimentasi untuk menemukan kemungkinan-kemungkinan baru (meskipun hasilnya keliru), memberikan keterbukaan terhadap kemungkinan-kemungkinan baru, menumbuhkan demokrasi, dan memberikan toleransi pada kekeliruan-kekeliruan akibat kreativitas berfikir.
Secara ringkas, proses belajar mengajar (sebagai sistem) dapat dilukiskan seperti pada Gambar 4 berikut.
5.2.4.1 Input
Input adalah segala sesuatu yang harus tersedia karena dibutuhkan untuk berlangsungnya proses. Sesuatu yang dimaksud tidak harus berupa barang, tetapi juga dapat berupa perangkat dan harapan-harapan sebagai pemandu bagi berlangsungnya proses. Berikut disampaikan sejumlah input dengan uraian seperlunya.
5.2.4.1.1 Visi
Setiap sekolah yang akan menerapkan manajemen berbasis sekolah harus memiliki visi. Visi adalah wawasan yang menjadi sumber arahan bagi sekolah, dan digunakan untuk memandu perumusan misi sekolah. Dengan kata lain, visi adalah pandangan jauh kedepan kemana sekolah akan dibawa atau gambaran masa depan yang diinginkan oleh sekolah, agar sekolah yang bersangkutan dapat dijamin kelangsungan hidup dan perkembangannya.
Gambar 4: Proses Belajar Mengajar Sebagai Sistem
5.2.4.1.2 Misi
Misi adalah tindakan untuk merealisasikan visi. Karena visi harus mengakomodasi semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah, maka misi dapat juga diartikan sebagai tindakan untuk memenuhi masing-masing dari semua kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah. Dalam merumuskan misi, harus mempertimbangkan tugas pokok sekolah dan kelompok-kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah.
5.2.4.1.3 Tujuan
Tujuan merupakan penjabaran misi. Tujuan merupakan "apa" yang akan dicapai/dihasilkan oleh sekolah yang bersangkutan dan "kapan" tujuan akan dicapai. Tujuan dirumuskan untuk jangka waktu 1-3 tahuan.
5.2.4.1.4 Sasaran
Sasaran adalah penjabaran tujuan, yaitu sesuatu yang akan dihasilkan/dicapai oleh sekolah dalam jangka waktu satu tahun, satu catur wulan, atau satu bulan. Agar sasaran dapat dicapai dengan efektif, maka sasaran harus dibuat spesifik, terukur, jelas kriterianya, dan disertai indikator-indikator yang rinci.
5.2.4.1.5 Struktur Organisasi
Mengingat fungsi dasar sekolah berubah, dari subordinasi menjadi otonomi, dari pengambilan keputusan tunggal menjadi pengambilan keputusan partisiptatif, sudah tentu perubahan ini berdampak pada struktur organisasi yang telah ada, serta peran dari kelompok-kelompok kepentingan yang terkait dengan sekolah.
5.2.4.1.6 Input Manajemen
Kepala sekolah mengatur dan mengurus sekolahnya melalui sejumlah input manajemen. Kelengkapan dan kejelasan input manajemen akan membatu kepala sekolah mengelola sekolahnya dengan baik. Berikut adalah sejumlah input manajemen, dengan keterangan seperlunya (Poernomosidi Hadjisarosa, 1997):
(1) Tugas
Kepala sekolah harus jelas memberikan tugas-tugas kepada bawahannya, yang dilengkapi ketentuan-ketentuan mengenai fungsi, wewenang, tanggungjawab, kewajiban dan hak.
(2) Rencana
Rencana/rancang-bangun adalah diskripsi produk untuk keperluan pembuatan/pembangunan (diskripsi disebut kualifikasi untuk sumberdaya manusia, spesifikasi untuk sumberdaya selain sumber daya manusia). Rencana juga mengandung isi diskripsi kegiatan untuk keperluan penyelenggaraan, dalam arti, cukup lengkap untuk berlangsung. Dalam pendidikan, rencana yang dimaksud adalah rencana pengembangan sekolah.
(3) Program
Program adalah alokasi sumberdaya kedalam kegiatan-kegiatan, menurut jadwal-waktu dan menunjukkan tatalaksana yang sinkron. Dengan kata lain program adalah bentuk dokumen untuk menggambarkan langkah-langkah untuk mewujudkan sinkronisasi dalam ketatalaksanaan, sebagai salah satu konsekwensi dari koordinasi.
(4) Limitasi/Ketentuan-Ketentuan
Input manajemen yang menyangkut limitasi, yaitu yang muncul dalam berbagai bentuk ketentuan, seperti yang menyangkut kualifikasi, spesifikasi dan metoda ataupun prosedur, manual, dan peraturan-perundangan. Input manajemen yang berupa limitasi ini pada dasarnya merupakan aturan main atau rule of the game yang perlu diikuti oleh semua warga sekolah agar pengembangan sekolah berjalan lancar untuk mencapai tujuannya.
(5) Pengendalian/Tindakan Turun Tangan
Input manajemen yang menyangkut pengendalian/pengawasan, yaitu yang muncul dalam wujud Tindakan Turun Tangan (T3), untuk meyakinkan bahwa tujuan/sasaran sekolah yang telah ditetapkan dapat dicapai secara efektif dan efisien.
5.2.4.1.7 Sumberdaya
Sumberdaya merupakan jenis input penting yang diperlukan untuk berlangsungnya proses pendidikan di sekolah. Tanpa sumberdaya, proses pendidikan di sekolah tidak akan berlangsung, dan pada gilirannya sasaran sekolah tidak akan tercapai. Sumber daya dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu sumberdaya manusia dan sumberdaya selebihnya, dengan penegasan bahwa sumber daya selebihnya tidak mempunyai arti apapun bagi perwujudan sasaran sekolah, tanpa campur tangan sumberdaya manusia.
(1) Sumber Daya Manusia
Sumberdaya manusia merupakan hasil ciptaan-Nya yang paling sempurna dan karenanya harus didudukkan pada posisi tertinggi dalam setiap kehidupan organisasi termasuk organisasi yang disebut sekolah. Karena itu, sumberdaya manusia (kepala sekolah, guru, siswa, dll.) merupakan jiwa sekolah dan merupakan satu-satunya sumberdaya aktif, dan sumberdaya selebihnya merupakan sumberdaya pasif. Pada dasarnya, agar sekolah dapat berjalan secara efektif dan efisien, diperlukan kesiapan sumberdaya manusia. Kesiapan sumberdaya manusia = kesiapan kemampuan + kesiapan kesanggupan. Kesiapan kemampuan menyangkut persyaratan kualifikasi dan kesiapan kesanggupan menyangkut pemenuhan kepentingan sumberdaya manusia.
(2) Sumber Daya Selebihnya
Sumber daya selebihnya dapat dikelompokkan menjadi: peralatan, perlengkapan, perbekalan, bahan/material/sumber daya alam, uang, dan perangkat-perangkat lainnya, yang diperlukan untuk berlangsungnya proses pendidikan di sekolah, dengan keterangan seperlunya sebagai berikut.
a) Peralatan
Agar jasa manusia dapat meningkatkan kualitas kerjanya lebih tajam dan produktivitasnya berlipat ganda, diperlukan peralatan. Peralatan yang dimaksud terdiri dari peralatan manual, mesin, komputer, dsb.
b) Perlengkapan
Agar campur tangan sumber daya manusia terhadap sumber daya selebihnya dapat menghasilkan jasa manusia dengan intensitas yang setinggi-tingginya, maka diperlukan perlengkapan, misalnya: pakaian, kantor, perlengkapan kantor, AC, kendaraan dinas, rumah dinas, dsb.
c) Bahan/Material/sumber daya alam
Bahan/material/sumber daya alam merupakan obyek perlakuan jasa manusia yang harus ada bagi terselenggaranya proses. Dalam hal-hal tertentu, bahan merupakan input yang akan dikonversi menjadi output.
d) Uang
Uang merupakan "nilai ekuivalen jasa manusia terhadap peralatan, perlengkapan, dan bahan" yang diperlukan untuk memenuhi kepentingan lancarnya proses maupun kepentingan sumberdaya manusia. Uang, selain sebagai alat penukar, juga sekaligus sebagai alat pemenuh kebutuhan manusia.
e) Perangkat-perangkat lain
Perangkat (ware) lain, merupakan sumber daya yang belum tercakup dalam kategori sumber daya selebihnya di atas, misal: infoware, organware, dan ware-ware lainnya.
6. Strategi Pelaksanaan Manajemen Berbasis Sekolah
Pada dasarnya, mengubah pendekatan manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah bukanlah merupakan one-shot and quick-fix, akan tetapi merupakan proses yang berlangsung secara terus menerus dan melibatkan semua unsur yang bertanggung jawab dalam penyelenggaraan pendidikan persekolahan. Oleh karena itu, strategi utama yang perlu ditempuh dalam melaksanakan manajemen berbasis sekolah adalah sebagai berikut (Slamet PH, 2000; Direktorat Dikmenum, 2000).
Mensosialiasikan konsep manajemen berbasis sekolah keseluruh warga sekolah, yaitu guru,siswa, wakil-wakil kepala sekolah, konselor, karyawan dan unsur-unsur terkait lainnya (orangtua murid, pengawas, wakil kandep, wakil kanwil, dsb.) melalui seminar, diskusi, forum ilmiah, dan media masa. Hendaknya dalam sosialisasi ini juga dibaca dan dipahami sistem, budaya, dan sumber daya sekolah yang ada secermat-cermatnya dan direfleksikan kecocokannya dengan sistem, budaya, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk penyelenggaraan manajemen berbasis sekolah.
Melakukan analisis situasi sekolah dan luar sekolah yang hasilnya berupa tantangan nyata yang harus dihadapi oleh sekolah dalam rangka mengubah manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah. Tantangan adalah selisih (ketidaksesuaian) antara keadaan sekarang (manajemen berbasis pusat) dan keadaan yang diharapkan (manajemen berbasis sekolah). Karena itu, besar kecilnya ketidaksesuaian antara keadaan sekarang (kenyataan) dan keadaan yang diharapkan (idealnya) memberitahukan besar kecilnya tantangan (loncatan).
Merumuskan tujuan situasional yang akan dicapai dari pelaksanaan manajemen berbasis sekolah berdasarkan tantangan nyata yang dihadapi (butir 2). Segera setelah tujuan situasional ditetapkan, kriteria kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya ditetapkan. Kriteria inilah yang akan digunakan sebagai standar atau kriteria untuk mengukur tingkat kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya.
Mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu dilibatkan untuk mencapai tujuan situasional dan yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Untuk mencapai tujuan situasional yang telah ditetapkan, maka perlu diidentifikasi fungsi-fungsi mana yang perlu dilibatkan untuk mencapai tujuan situasional dan yang masih perlu diteliti tingkat kesiapannya. Fungsi-fungsi yang dimaksud meliputi antara lain: pengembangan kurikulum, pengembangan tenaga kependidikan dan nonkependidikan, pengembangan siswa, pengembangan iklim akademik sekolah, pengembangan hubungan sekolah-masyarakat, pengembangan fasilitas, dan fungsi-fungsi lain.
Menentukan tingkat kesiapan setiap fungsi dan faktor-faktornya melalui analisis SWOT (Strength, Weaknes, Opportunity, and Threat). Analisis SWOT dilakukan dengan maksud mengenali tingkat kesiapan setiap fungsi dari keseluruhan fungsi yang diperlukan untuk mencapai tujuan situasional yang telah ditetapkan. Berhubung tingkat kesiapan fungsi ditentukan oleh tingkat kesiapan masing-masing faktor yang terlibat pada setiap fungsi, maka analisis SWOT dilakukan terhadap keseluruhan faktor dalam setiap fungsi, baik faktor yang tergolong internal maupun eksternal. Tingkat kesiapan harus memadai, artinya, minimal memenuhi ukuran kesiapan yang diperlukan untuk mencapai tujuan situasional, yang dinyatakan sebagai: kekuatan, bagi faktor yang tergolong internal; peluang, bagi faktor yang tergolong faktor eksternal. Sedang tingkat kesiapan yang kurang memadai, artinya tidak memenuhi ukuran kesiapan, dinyatakan bermakna: kelemahan, bagi faktor yang tergolong faktor internal; dan ancaman, bagi faktor yang tergolong faktor eksternal.
Memilih langkah-langkah pemecahan (peniadaan) persoalan, yakni tindakan yang diperlukan untuk mengubah fungsi yang tidak siap menjadi fungsi yang siap. Selama masih ada persoalan, yang sama artinya dengan ada ketidaksiapan fungsi, maka tujuan situasional yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Oleh karena itu, agar tujuan situasional tercapai, perlu dilakukan tindakan-tindakan yang mengubah ketidaksiapan menjadi kesiapan fungsi. Tindakan yang dimaksud lazimnya disebut langkah-langkah pemecahan persoalan, yang hakekatnya merupakan tindakan mengatasi makna kelemahan dan/atau ancaman, agar menjadi kekuatan dan/atau peluang, yakni dengan memanfaatkan adanya satu/lebih faktor yang bermakna kekuatan dan/atau peluang.
Berdasarkan langkah-langkah pemecahan persoalan tersebut, sekolah bersama-sama dengan semua unsur-unsurnya membuat rencana untuk jangka pendek, menengah, dan panjang, beserta program-programnya untuk merealisasikan rencana tersebut. Sekolah tidak selalu memiliki sumber daya yang cukup untuk melaksanakan manajemen berbasis sekolah idealnya, sehingga perlu dibuat sekala prioritas untuk rencana jangka pendek, menengah, dan panjang.
Melaksanakan program-program untuk merealisasikan rencana jangka pendek manajemen berbasis sekolah. Dalam pelaksanaan, semua input yang diperlukan untuk berlangsungnya proses (pelaksanaan) manajemen berbasis sekolah harus siap. Jika input tidak siap/tidak memadai, maka tujuan situasional tidak akan tercapai. Yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan adalah pengelolaan kelembagaan, pengelolaan program, dan pengelolaan proses belajar mengajar.
Pemantauan terhadap proses dan evaluasi terhadap hasil manajemen berbasis sekolah perlu dilakukan. Hasil pantauan proses dapat digunakan sebagai umpan balik bagi perbaikan penyelenggaraan dan hasil evaluasi dapat digunakan untuk mengukur tingkat ketercapaian tujuan situasional yang telah dirumuskan. Demikian kegiatan ini dilakukan secara terus-menerus, sehingga proses dan hasil manajemen berbasis sekolah dapat dioptimalkan.
7. Penutup
Mengubah manajemen berbasis pusat menjadi manajemen berbasis sekolah (transisi) merupakan proses yang panjang dan melibatkan banyak pihak. Transisi ini memerlukan penyesuaian-penyesuaian, baik sistem (struktur)nya, kulturnya, maupun figurnya, dengan tuntutan-tuntutan baru manajemen berbasis sekolah. Oleh karena itu, kita tidak bermimpi bahwa perubahan ini akan berlangsung sekali jadi dan baik hasilnya. Dengan demikian, fleksibiltas dan eksperimentasi-eksperimentasi yang menghasilkan kemungkinan-kemungkinan baru dalam penyelenggaraan manajemen berbasis sekolah perlu didorong.
Pustaka Acuan
Aburizal Bakrie. 1999. Mengefektifkan Sistem Pendidikan Ganda. (Makalah Disampaikan pada Rapat Kerja Majelis Pendidikan Kejuruan Nasional, 29 Maret 1999) di Jakarta.
Bailey, William J. 1991. Schhol-Site Management Applied. Lancaster-Basel: Technomic Publishing CO.INC.
Direktorat Dikmenum. 2000. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah. Jakarta: Depdiknas.
Bovin, Olle. 2000. Towards A Learning Organization. Geneva: International Labour Office.
Cangeni, Joseph P. & Casimir J. Kowalski & Jeffry C. Claypool. 1984. Participative Management. New York: Philosophical Library.
David, Jane L. Synthesis of Research on School-Based Management. (Educational Leadership, Volume 46, Number 8, May 1989).
Dewan Perwakilan Rakyat. 1999. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintahan Daerah. Jakarta: Dewan Perwakilan Rakyat.
Dewan Perwakilan Rakyat. 2000). Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2000 tentang Kewenangan Pemerintah dan Kewenangan Propinsi Sebagai Daerah Otonomi. Jakarta: Dewan Perwakilan Rakyat.
Direktorat Pendidikan Menengah Umum. 2000. Manajemen Peningkatan Mutu Berbasis Sekolah (Buku 1). Jakarta: Direktorat Pendidikan Menengah Umum, Departemen Pendidikan Nasional.
Poernomosidi Hadjisarosa. 1997. Naskah 1: Butir-Butir untuk Memahami Pengertian Mengenali Hal Secara Utuh dan Benar (Bahan Kuliah STIE Mitra Indonesia).
Slamet PH. 2000. Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah. Makalah Disampaikann dalam Seminar Regional dengan Tema "Otonomi Pendidikan dan Implementasinya dalam EBTANAS" pada Tanggal 8 Mei 2000 di Universitas Panca Marga Probolinggo, Jawa Timur.
Slamet PH (2000). Menuju Pengelolaan Pendidikan Berbasis Sekolah. Makalah pada Acara Seminar dan Temu Alumni Fakultas Ilmu Sosial, Universitas Negeri Yogyakarta dengan Tema "Pendidikan yang Berwawasan Pembebasan: Tantangan Masa Depan" pada Tanggal 27 Mei 2000 di Ambarukmo Palace Hotel, Yogyakarta.
Sumarno dkk. (2000). Otonomi Pendidikan. Kertas Kerja yang Dibahas di Universitas Negeri Yogyakarta dalam Rangka Memberi Masukan kepada Menteri Pendidikan Nasional (tidak dipublikasikan)
Manajemen Strategis: Manajemen Indonesia Baru (Bag. 2-Habis)
Gunawan Halim, Mahasiswa Teknik Industri, Universitas Indonesia, Depok
Pada tulisan pertama, kita telah mengulas banyak tentang definisi manajemen strategis, model pendekatan konvensional dan beberapa kupasan tentang kebuntuan manajemen strategis ini dalam menghadapi krisis dan perguliran jaman. Pada tulisan ke-2 ini juga akan dibahas suatu model yang lebih menekankan pada aspek kultur organisasi dan juga pendekatan aplikatif dalam penyusunan strategi baru.
Dari model pada bagian pertama, dapat dilihat bahwa model difokuskan pada titik berat penyusunannya dan proses pembakuan/ institusionalisasinya, bukan pada konsep pengembangan kebutuhan operasional/lapangan yang sebenarnya menjadi dasar kebutuhan untuk mendiferensiasi dan mendapatkan keunggulan kompetitif berupa keunikan perusahaan. Keunggulan kompetitif inilah yang menurut Porter harus ditumbuhkan dari daya saing seluruh unit bisnis, terutama para frontliners dan operasional organisasi.
Model terdahulu juga kurang menggambarkan perlunya metode bottom-up untuk menggali kebutuhan operasional . Ini dapat dilihat dari tidak adanya interaksi timbal balik atau dwiarah pada penyusunan strategi detil/operasi/tahunan dengan strategi utama organisasi. Infleksibilitas ini membawa efek: strategi bukanlah sesuatu yang dirasakan sebagai pure sense of belonging. Melainkan strategi dirasakan sebagai kebijakan formalistik – top down ala pimpinan organisasi.
Sebagai bahan perbandingan, berikut ini model proses strategi (dari berbagai sumber) yang lebih menitikberatkan pada proses inkulturisasi nilai-nilai organisasi.
Tahap Analisis Strategis:
Ø Lingkungan eksternal:
Sejauhmana uncertainty level yang dihadapi?
Lakukan audit lingkungan
Lakukan analisis struktural
Perkirakan posisi kompetitif organisasi di antara para pesaing.
Ø Sumber daya dan kapabilitas strategis
Jenis, kuantitas dan kualitas sumber daya perusahaan yang dimiliki ?
Kemampuan khas yang dimiliki ?
Ø Budaya organisasi
Perumusan cultural web dari organisasi. Ini penting untuk menumbuhkan organization awareness. Secara umum, organisasi punya 3 tipe budaya, yakni: defender (kaku, pro status quo), prospector (progresif, pionir, agresif) dan analyser (adaptif).
Ø Tuntutan Stakeholders
Stakeholder adalah pihak-pihak baik di dalam ataupun di luar perusahaan – yang secara langsung maupun tidak langsung terpengaruh dan mempengaruhi perusahaan, dalam rangka mencapai tujuan khususnya.
Tahap Formulasi Strategis
Ø Perumusan MISI (dituangkan dalam mission statement).
Isi misi:
˜ Ruang lingkup aktivitas, definisi bisnis. Pendeknya: fokus/ segmentasi, positioning, kompetensi.
˜ Visi dan tujuan-tujuan pokok. Visi: Apa yang organisasi mau capai/menjadi.
˜ Nilai filosofis, terbuka untuk dikritisi.
˜ Aktivitas untuk mencapai visi.
Ø Alternatif Strategi
Alternatif dasar: pemilihan antara aktivitas/produk standar ataukah berdiferensiasi.
Alternatif arah: ke arah penyusutan usaha, konsolidasi, penetrasi, ekspansi ataukah diversifikasi.
Alternatif metode: pengembangan internal, penggabungan, kerjasama atau aliansi.
Ø Evaluasi Alternatif Strategi
Dibagi atas 3 kriteria evaluasi, yakni:
Kecocokan, untuk kriteria ini, dipakai alat analisis berupa SWOT analysis. Apakah strategi yang dipilih: Mengeksploitasi kekuatan organisasi ? Mengeksploitasi peluang tersedia ? Mengatasi kelemahan organisasi ? Mengatasi ancaman lingkungan ?
Kelayakan, ditanyakan:
Apakah dana memadai ?
Apakah kinerja dapat dicapai sehingga dapat beroperasi dengan normal ?
Apakah posisi kompetitif dapat dipertahankan ?
Apakah reaksi pesaing akan mampu diatasi ?
Apakah sumber daya, kapabilitas dan teknologi yang diperlukan dapat tersedia?
Penerimaan, apakah hasil dan resiko yang diproyeksikan dapat diterima stakeholders ?
Ø Pemilihan altenatif: strategi. Salah satunya adalah dengan memanfaatkan SWOT, dimana dikembangkan matriks IFE (Internal Factors Evaluation) dan EFE (External Factors Evaluation) dengan pembobotan. Hasilnya dipetakan dengan matriks SPACE dan SWOT lengkap (SO, WO, ST, WT).
Tahap Implementasi Strategi
Ø Desain & Alokasi Sumber Daya.
Ø Desain Struktur Organisasi:
Prinsip struktur: bentuk horizontal vs vertikal, jalur koordinasi, metode top down atau bottom up.
Manajemen Perubahan Strategis:
Perubahan yang perlu di perusahaan, apakah perlahan atau transformasional ? Perkembangan politikm ekonomi makro, konflik Pemimpin dan kepemimpinan.
Strategi: Manajemen Indonesia Baru
Manajemen Indonesia jelas berada dalam era yang tak pasti (terra incognito). Menurut Courtney et. al., ada 4 pilihan strategi yang disesuaikan dengan tingkat ketakpastian. Empat strategi ini dirumuskan karena selama ketakpastian, pendekatan tradisional (konsep grand strategy) tidak selamanya berhasil. Berikut ini 4 alternatif tersebut.
1. Masa depan yang cukup cerah (cukup dengan metode tradisional, contoh: bisnis tarif angkutan kota (angkot)
2. Masa depan dengan beberapa alternatif
Pakai analisis keputusan, teori permainan/game theory.
Contoh: strategi kapasitas produksi pabrik kimia, metode pemilihan presiden.
3. Masa depan dengan range alternatif
Pakai riset supply-demand, peramalan teknologi, dan perencanaan skenario.
Contoh: pengelolaan BUMN.
4. Ambiguitas.
Tidak ada basis pasti, dapat dipakai pengenalan pola dan analogi, dan pemodelan non linear.
Contoh: krisis moneter Asia 1997 pada sektor perbankan dan riil estat.
Dari ulasan Courtney di atas, terlihat bahwa Courtney men-generate pendekatan taktis berupa taktik praktis yang dapat digunakan sebagai basis menilai seberapa tak pastinya kondisi dan kemudian cara mengatasinya. Misal bila dihadapkan pada konteks BUMN, rencana-rencana restrukturisasi perlu dihadapkan pada kondisi ketidakpastian yang terjadi. Setelah itu diadakan analisis sesuai dengan pola ketidakpastian. Jadi, policy yang dikeluarkan tidak hanya bersifat politis seperti yang sering terjadi sampai hari ini. Terus, bagaimana dengan strategi makronya (strategi 5 tahunan ke atas) ? Makronya, jelas dihadapkan pada perencanaan strategis yang dibuat negara. Namun, di sini perlu dibenahi mengenai pembuatan strateginya. Selama ini, pola yang diadakan adalah top down yang relatif kaku. Paradigma atau setting pemikirannya hendaknya dibalik menjadi bottom up approach dan desentralisasi riil serta mengandalkan suatu mekanisme yang fleksibel dengan pendekatan prosedur yang mantap. Artinya, untuk mengubah strategi dibutuhkan mekanisme yang mudah, fleksibel namun tetap punya akar hukum yang jelas.
Referensi:
Courney, Hugh et. al., Strategy Under Uncertainty, Harvard Business Review – Nov/Dec 1997.
Campbell, Andrew & Marcus Alexander, Whatfs Wrong with Strategy, HBR Nov/Dec 1998.
Munandar, Arief SE., Pengantar Manajemen Strategis, Makalah Seminar PLD KSM UI, 1998.
Tentang Penulis
Lahir di Pontianak, 28 Juli 1978. Saat ini tercatat sebagai mahasiswa semester VII Jurusan Teknik Industri – UI. Sedang mengerjakan tugas akhir mengenai sistem rating dan pembobotan. Bekerja non profit sebagai editor Celoteh.com (http://www.celoteh.com) dan GM pada Poskamling.net (http://www.poskamling.net) serta aktif pada badan riset mahasiswa TI UI, ie-search
Cara Menumbuhkan Gagasan-gagasan Besar
Oleh ANA SOPIA
Edisi MANDIRI kali ini menyajikan artikel yang ditulis oleh mahasiswa program Magister Manajemen Unggulan Universitas Bina Nusantara sebagai salah satu tugas dalam mata kuliah People Skills. Keterampilan ini (people skills) merupakan dua dari tiga kompetensi utama yang perlu dimiliki oleh seorang manajer, yaitu: intra-personal skills (self management) dan inter-personal skills (relationship, communication and networking), selain dari kemampuan analytical skills (hardskills dalam bidang manajemen seperti: marketing, finance, organization, information technology, dll).
Pengelola rubrik:
Aribowo Prijosaksono dan Roy Sembel
Aribowo Prijosaksono (email:aribowo_ps@hotmail.com) dan Roy Sembel (http://www.roy-sembel.com) adalah co-founder dan direktur The Indonesia Learning Institute – INLINE (http://www.inline.or.id), sebuah lembaga pembelajaran untuk para eksekutif dan profesional.
Memunculkan gagasan merupakan salah satu pekerjaan berat karena kita tidak pernah diajarkan untuk bagaimana melakukannya. Orang menjadi dewasa dengan anggapan bahwa menjadi orang yang penuh gagasan itu sulit. Kebanyakan dari kita berpikir bahwa dapat menumbuhkan gagasan itu karena kita diberi bakat sejak lahir, bukan karena belajar dan anggapan itu kita biarkan saja. Ada juga orang berpendapat bahwa gagasan-gagasan muncul begitu saja dalam pikiran manusia. Mungkin saja pendapat tersebut betul, tetapi kita tidak dapat mengandalkan faktor kebetulan saja. Hal-hal seperti yang disebutkan di atas merupakan penghalang yang kita ciptakan bagi diri kita sendiri dan kita biarkan begitu saja sehingga penghalang-penghalang tersebut merintangi kebenaran, yaitu bahwa kita sebetulnya dapat memunculkan ide-ide besar.
Akan lebih mudah untuk memunculkan ide-ide, jika pada dasarnya kita diberi bakat yang cukup pandai untuk memahami proses-proses dan teknik-teknik yang memungkinkan kita untuk melakukannya. Kita harus tanamkan dalam diri kita bagaimana cara untuk dapat memunculkan gagasan-gagasan baru dan hebat sewaktu-waktu kita memerlukannya. Proses untuk menumbuhkan gagasan-gagasan baru bersifat aktif bukan reaktif.
Memahami Persoalan
Pertanyaan dasar yang harus dapat kita jawab adalah: ”Mengapa kita perlu memunculkan gagasan-gagasan baru yang hebat?” Jawabannya pastilah untuk memenuhi kebutuhan kita dalam memecahkan persoalan. Kebutuhan adalah induk penemuan, sedangkan kesulitan yang sering kita temui adalah sering kali tanpa sadar kita mengejar permasalahan yang salah dan berputar-putar sendiri. Sebetulnya yang kita perlukan adalah pemahaman yang sangat jernih mengenai apa yang menjadi masalah sesungguhnya.
v Rumuskan situasi sekarang dan tujuan yang ingin dicapai
Adalah sangat penting sebelum memulai menyelesaikan suatu masalah, kita memahami dengan jelas di mana posisi kita saat itu. Baru setelahnya kita membuat garis besar dari permasalahan yang sedang kita hadapi. Misalnya seperti: latar belakang masalah, kebutuhan perusahaan, letak geografis, posisi pesaing, keuangan, sumber-sumber lain yang tersedia dan tidak tersedia. Kemudian kembangkanlah konsep/garis besar tersebut, dengan tujuan untuk lebih memahami permasalahan.
Setelah jelas, tetapkanlah sasaran yang ingin dicapai dan pastikan bahwa sasaran tersebut dapat diukur. Misalnya kita diharuskan untuk dapat memecahkan permasalahan yang timbul dalam bidang pemasaran. Yang diharapkan dari kita adalah menaikkan penjualan, dengan persentase sebesar 10% dari sebelumnya.
v Kenali celah-celah dan inti masalahnya
Kini, setelah mengetahui di mana posisi kita dan apa yang diingin dicapai, maka kita dapat mengidentifikasi celah-celah antara kondisi saat ini dan kondisi yang diharapkan. Selanjutnya lakukanlah proses eliminasi, maksudnya buatlah daftar bagian-bagian yang ada dan persoalan yang mungkin akan timbul, kemudian tanyakan kepada masing-masing apakah ada masalah atau tidak. Kemudian analisislah hasilnya.
v Kenali pendengar
Langkah lain yang harus dilakukan pada tahap analisis masalah adalah kita harus memahami dengan jelas dengan siapa dan kepada siapa kita harus membicarakan masalah ini, baik pembahasan maupun hasil akhir.
v Lakukan penelitian dan analisis SWOT
Penelitian dimaksudkan untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan, bisa dilakukan dengan membaca kasus-kasus yang serupa atau melakukan tanya jawab kepada orang-orang yang bersangkutan.
Cara lain yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan analisis SWOT, yang merupakan singkatan dari strengths, weaknesses, opportunities and threats. Masing-masing kata ini dijadikan judul, kemudian tiap judul/kategori diisi dengan item yang cocok.
Membangun Kreativitas Sendiri
Setiap orang memiliki kreativitas dalam dirinya. Sejumlah orang yang tidak menganggap dirinya kreatif, dapat terkejut sendiri melihat betapa dirinya kreatif ketika kesempatan yang tepat datang di depan mata. Ada banyak cara untuk menempatkan diri agar kesempatan itu muncul.
• Amati sesuatu yang dikenal
Amatilah selama kurang lebih 10 menit, dan gambarkan kembali apa yang kita ingat. Tujuannya adalah untuk melatih dan mempertajam ingatan kita. Jangan berhenti pada visualisasi, cobalah dengan mendengarkan lagu yang kita senangi, dapatkah kita menyanyikan setiap not bersama lagu itu? Dapatkah kita mengulanginya tanpa iringan musik? Ini juga salah satu cara untuk mempertajam kepekaan kita. Semua indera dapat membantu kita dalam membangun kreativitas, karena baik indera penglihatan, pendengaran, penciuman, pengecapan maupun peraba memperoleh berbagai masukan sepanjang hari. Membangun kreativitas berarti mempertajam pikiran, dan itu berarti meningkatkan kepekaan penginderaan kita.
• Jangan menunda pekerjaan sampai dengan menjelang batas waktu
Salah satu hal yang mengherankan tentang ide-ide adalah bahwa kita dapat memerintahkan otak untuk bekerja dengan autopilot. Apabila kita memberinya gagasan-gagasan dasar dan sejumlah rangsangan yang cocok, akhirnya otak akan memunculkan gagasan-gagasan yang dapat diteruskan. Namun ada kecenderungan, apabila dihadapkan pada persoalan, kita akan menunda sampai menit terakhir, dengan alasan bahwa otak akan bekerja lebih baik kalau terdesak. Dan itu memang ada benarnya, karena ketegangan batas waktu mempersatukan pikiran dengan baik sekali. Tetapi kita tidak memberikan kesempatan yang cukup kepada otak untuk menghasilkan pekerjaan yang optimal. Jika kita mengerjakan jauh hari sebelum batas waktu tidak berarti kita harus segera merampungkan, tetapi sekedar memberi masukan yang lebih baik kepada diri sendiri untuk menyadari dimensi-dimensi lain dari keadaan yang kita hadapi.
• Pejamkan mata dan biarkan pikiran mengembara
Berkhayal bisa menghasilkan mujizat, apabila kita tidak dalam kondisi sedang mengendarai mobil atau pun menjalankan alat-alat berat. Membiarkan alam tak-sadar kita mengerjakan suatu soal dalam kondisi seperti ini dapat menjadi sangat efektif. Persiapkanlah diri dengan mengutarakan fakta-fakta sebelum memasuki dunia mimpi, amati sejumlah dokumen, tinjaulah dalam benak kita, dan biarkan pikiran kita ”mengembara”.
• Jangan berkata ”tetapi”, katakanlah ”dan”
Kata ”tetapi” berarti kecuali, selain itu, namun, meski demikian. Jika kita ingin mengerjakan sesuatu diikuti dengan kata tersebut berarti ada pembatalan. Misalnya ”Saya ingin menolong tapi sekarang saya sedang sibuk”. Berarti kita tidak jadi membantu.
Sekarang kita ganti pernyataan tersebut dengan kata, ”Saya ingin membantu dan sekarang saya sedang sibuk”. Artinya, saya akan membantu setelah saya menyelesaikan pekerjaan saya. Kata ”dan” berarti juga, tambahan lagi, pula, serta, demikian juga.
• Ambillah sudut pandang orang lain
Ini didasarkan atas andaikata. Artinya kita mencoba untuk menempatkan diri kita pada posisi orang lain, dengan tujuan untuk mengetahui reaksi seseorang atas tindakan yang kita ambil. Misalnya, ”Reaksi apa yang saya harapkan dari orang ini atas gagasan tersebut?” Kemudian telitilah apa yang diperlukan agar orang tersebut dapat memberikan reaksi yang kita inginkan. Bayangkanlah diri kita menduduki jabatannya dan amati gagasan tersebut. Camkanlah reaksi yang timbul dari diri kita dan berbuat sesuai dengan itu.
Memunculkan Ide-ide dalam Kelompok
Mengumpulkan orang bersama-sama untuk mencari ide-ide merupakan cara yang efektif, apabila ditangani dengan semestinya. Tapi pertemuan itu dapat juga menjadi penghamburan waktu bagi para peserta apabila tidak ditangani secara benar.
q Melaksanakan curah-gagasan
Curah-gagasan atau brainstorming memudahkan kita untuk mendapatkan banyak gagasan dengan cepat. Proses ini berlandaskan anggapan bahwa sekelompok orang yang bekerja bersama di bawah pimpinan yang baik, dapat memunculkan jauh lebih banyak ide dan kemungkinan daripada bekerja masing-masing. Keuntungan kocok otak timbulkan berkurangnya hambatan di dalam kelompok dibandingkan dengan pertemuan yang lebih formal, dengan adanya gairah yang lebih tinggi. Persaingan pribadi harus diatur sedemikian rupa agar tidak menjadi penghalang karena adanya orang yang selalu mau mengungguli yang lain.
q Membuat bahan penjelasan
Sebelum pertemuan brainstorming, beberapa hari sebelumnya para peserta harus mendapatkan bahan penjelasan, yang berisi informasi, antara lain: kapan pertemuan akan dilangsungkan, pokok pembicaraan, hasil akhir yang diminta, dan sebagainya.
q Menggunakan pemandu dan rencana agar tetap pada jalur
Tujuan dari pemandu adalah untuk mengarahkan dan mengendalikan pertemuan, tentunya yang berpengalaman. Selain itu juga untuk membantu para peserta mengembangkan gagasan-gagasan mereka. Dengan adanya rencana yang jelas, maka pemandu dapat mempelajarinya dengan baik, sehingga dapat mengetahui banyaknya waktu yang tersedia dan bisa membagi-bagi waktu sehingga semuanya bisa berjalan lancar dan sesuai.
q Tinggalkan tanggapan negatif
Jangan membiarkan pikiran-pikiran negatif muncul dipermukaan karena akan menjadi penghalang. Juga jangan membiarkan peserta yang satu menginjak atau membunuh gagasan orang lain, karena hanya akan merusak suasana dan menimbulkan permusuhan. Seseorang yang telah diperlakukan seperti itu, akan mundur dan tidak akan bersuara lagi, sehingga kehadirannya jadi tidak berarti, atau yang lebih buruk, akan menjadi agresif dan mencari peluang untuk balas dendam.
q Doronglah agar semua ikut berperan serta
Adalah penting dalam acara brainstorming untuk menjaga agar setiap peserta ikut berperan, bukan menjadi pengamat. Ini merupakan tugas pemandu untuk memastikan bahwa semua peserta terlibat. Jika ada peserta yang hanya berdiam diri, maka harus didorong untuk memberikan sumbangan. Dan jika ada peserta yang terlalu aktif, maka harus pula dikendalikan agar tidak sampai memaksakan ego atau pendapatnya. Pemandu harus tetap dapat mengendalikan sidang.
q Belajarlah untuk mendengarkan
Terkadang sulit bagi kita untuk menjadi pendengar yang baik, bisa dikarenakan orang tersebut memang menyebalkan atau hal yang diceritakan kurang menarik. Selain alasan-alasan itu, sebenarnya mendengarkan adalah suatu kegiatan yang harus dilakukan secara aktif. Keuntungan dari mendengar ialah perhatian kita akan lebih terarah ke masalah yang sedang dihadapi dan kita akan mendapatkan lebih banyak informasi.
q Ringkaskan, musyawarahkan dan bagilah tugas
Usahakanlah untuk menyelesaikan satu masalah hanya dalam satu kali pertemuan saja, tidak efektif untuk melanjutkan atau memulai lagi pada hari-hari berikutnya karena mungkin akan timbul masalah-masalah sampingan. Jika selama pertemuan bahan-bahan bermutu yang diperlukan telah terkumpul, tujuan/sasaran telah tercapai maka buatlah suatu ringkasan akhir, dapatkan kata mufakat dari semua peserta dan lakukan pembagian tugas secara merata.
Teknik-teknik Memecahkan Persoalan
Ada sejumlah teknik yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah, baik dalam kelompok maupun masalah sendiri. Teknik-teknik tersebut merupakan perangsang ide, bukanlah jawaban atas persoalan yang sedang dihadapi. Bila perlu adakanlah perbaikan atau penyesuaian.
• Pahami sasaran yang ingin dicapai
Semakin jelas perumusan sasaran, semakin baik kita dapat merumuskan strategi untuk mencapainya. Sasaran adalah apa yang ingin kita capai, sedangkan strategi adalah apa yang kita usulkan untuk mencapai sasaran tersebut. Banyak orang yang mencampuradukkan kedua konsep ini.
• Pahami kebutuhan pendengar
Sewaktu kita memulai proses memunculkan gagasan yang baru dan hebat, kita perlu memiliki pemahaman yang jelas, mengenai pendengar kita, kepada siapa harus kita sampaikan hasil pemikiran kita (kepada pemegang saham atau pers, dan sebagainya), kapan harus disampaikan dan dalam bentuk apa (laporan atau penyampaian pribadi, dan sebagainya).
Untuk dapat melahirkan ide-ide yang hebat, kita harus dapat memahami kebutuhan mereka dan mau serta mampu melayaninya. Kita juga harus pintar membaca situasi, kapan harus menjumpai dan berbicara kepada mereka, serta mengetahui dengan pasti bagaimana cara melakukannya.
• Apa yang mereka pikirkan?
Salah satu cara yang baik untuk memahami pendengar kita adalah dengan mencari tahu apa yang menjadi sikap mereka saat ini. Hal ini bisa dilakukan dengan pembicaraan yang bersifat informal, wawancara atau kuesioner.
• Kita ingin mereka berpikir bagaimana?
Apabila kita dapat merumuskan dalam kata-kata yang tepat apa yang kita inginkan agar dipikirkan oleh para pendengar kita, maka kita berada pada jalur yang benar untuk menghasilkannya. Ingatlah, bahwa apa yang mereka katakan dapat saja berbeda dengan apa yang mereka pikirkan.
• Apa yang harus dikerjakan?
Gabungkanlah kedua teknik terdahulu, maka akan sampai pada pertanyaan logis yang menuntun pada jawaban.
Apa yang mereka pikirkan?
t
Pikiran mereka yang kita harapkan!
t
Apa yang perlu dikerjakan agar pikiran mereka menjadi seperti yang kita harapkan?
Perhatikan perumusan pertanyaan, karena harus bersifat terbuka guna menampung kemungkinan-kemungkinan yang paling luas.
• Perlunya strategi
Banyak orang, begitu mereka mendengar suatu masalah, mulai melontarkan gagasan-gagasan untuk memecahkannya. Tetapi gagasan itu dapat melenceng ke mana-mana. Untuk mengembangkan gagasan secara efisien, kita memerlukan strategi yang terarah kepada persoalan yang telah diidentifikasi.
• Ubah penghalang menjadi peluang
Sebelum waktu pertemuan selesai, tentukanlah halangan-halangan terhadap keberhasilan, lihatlah bagaimana halangan yang ada diubah menjadi peluang. Misalnya buatlah dalam bentuk daftar, sanggahan-sanggahan yang diterima dari pelanggan, kemudian rumuskan jawaban yang akan mengatasi sanggahan tersebut. Intinya ialah kita menginginkan agar gagasan-gagasan kita benar-benar kokoh pada saat kita siap untuk melanjutkannya.
• Rumuskan kembali masalahnya dan buatlah pemecahan
Setelah sekian lama berkutat dengan gagasan, mungkin kita sudah siap untuk melakukan perubahan. Cobalah rumuskan kembali hasilnya. Dalam suatu kelompok, mintalah para pesertanya untuk berpikir sejenak dan rumuskan kembali persoalan yang telah disepakati. Setelah itu periksalah apakah saran-saran yang ada telah menjadi bagian atau sebagai modifikasi terhadap apa yang sedang dikerjakan.
Dari situ tariklah kesimpulan, bagaimana tindak lanjut yang harus diambil, guna menyelesaikan persoalan untuk mencapai tujuan bersama.
Teknik-teknik Mengatur Gagasan
Dalam menyelesaikan persoalan, banyak sekali gagasan yang muncul. Maka untuk itu kita harus melakukan penilaian. Ada beberapa teknik untuk mengukur dan menilai gagasan-gagasan yang telah terkumpul serta memisahkan gagasan yang hebat dari yang tidak begitu hebat.
Untuk proses penilaian, harus disediakan waktu khusus, jangan menilai pada saat sedang mengumpulkan ide.
4 Kelompokkan gagasan dan urutkan
Gagasan/ide yang berhasil dikumpulkan, dikelompokkan ke dalam beberapa kategori sesuai dengan permasalahan yang dihadapi. Setelah itu urutkanlah untuk memudahkan penilaian, kemudian kumpulkan suara dari para peserta diskusi. Dari penilaian ini akan kelihatan, mana ide yang harus mendapatkan perhatian lebih lanjut, mana yang layak untuk dipertimbangkan, dan seterusnya.
4 Lihat pro dan kontra
Apabila kita mengalami kesulitan dalam memutuskan gagasan mana yang harus dilaksanakan, teknik yang baik untuk memudahkannya adalah dengan mendaftar pro dan kontra yang mungkin timbul dari gagasan tersebut. Ini dapat dijadikan bahan pertimbangan sebelum melanjutkan tahap berikutnya.
4 Buat analisis SWOT
Analisis SWOT tidak hanya dapat digunakan untuk menyaring permasalahan, tetapi juga berguna untuk menilai pemecahan yang akan diambil. Sebelum kita mengakhiri semuanya, lakukanlah analisis SWOT lebih lanjut terhadap pemecahan yang dianjurkan dan lakukan perbaikan yang disarankan. Mungkin saja bisa memberikan gagasan-gagasan baru dan segar mengenai bagaimana cara menjelaskan tindakan yang kita ambil pada orang banyak.
4 Mengapa sampai gagal?
Jika nasib jelek sedang menimpa diri kita dan kemungkinan yang terburuk adalah kegagalan, pasti banyak pertanyaan yang muncul. Mengapa pemecahan yang kita anggap cemerlang bisa gagal? Apa penyebabnya? Apa akibatnya? Walaupun menyakitkan, tetapi kita harus tetap mempelajari sambil melakukan perbaikan. Lebih baik menemukannya sekarang daripada setelah kita menginvestasikan modal yang lebih besar.
4 Rumuskan dan urutkan manfaat-manfaat pokoknya
Yang perlu diingat, orang tidak membeli suatu barang, tetapi mereka membeli manfaatnya. Maka, alasan yang paling kuat pendapat kita bisa diterima adalah karena manfaat pokok yang dapat dihasilkan dari gagasan tersebut. Pahamilah dengan baik saran yang kita berikan dan temukanlah manfaat-manfaatnya. Dari sejumlah gagasan yang terpilih, uraikanlah manfaat-manfaat yang dapat diperoleh dan urutkanlah menurut kepentingannya.
4 Lakukan pemeriksaan kenyataan
Kita bisa saja menjaga kerahasiaan gagasan kita sepanjang waktu sampai dengan saat kita mengungkapkannya. Tetapi apakah pemecahan itu akan berhasil ketika diterapkan di dunia nyata? Tentunya pengujian kenyataan layak dilakukan. Pengujian ini mencakup berbicara dengan orang-orang yang tidak berpihak, yang tidak memiliki kepentingan apa pun atas hasilnya, atau para langganan. Tentunya juga hal ini harus dilakukan dengan hati-hati untuk menjaga kerahasiaan gagasan kita. Jangan hanya mengandalkan pendapat sendiri, karena kita tidak akan bisa bersifat objektif.
4 Jangan berhenti apabila sudah selesai
Hanya karena kita telah memperoleh pemecahan, mendapatkan persetujuan untuk berjalan terus, memperoleh dana, mewujudkannya dan membuahkan hasil, tidaklah berarti bahwa kita harus berhenti sampai di situ. Tantangan untuk selalu meningkatkan dan memperbaiki harus dijadikan pendorong untuk maju terus. Masalahnya sangat sederhana. Para pemakai memiliki harapan, penemu membuat pemecahan yang menakjubkan, terkadang bisa melebihi harapan pemakai, sehingga mereka bisa menjadi sangat kagum, namun harus diingat sifatnya hanya sementara. Pemakai tidak pernah puas. Demikian juga kita. Teruskanlah untuk menghasilkan ide-ide besar. Jika tidak begitu, maka orang lain yang akan mengambil alih. Jagalah agar selalu selangkah lebih maju dibandingkan para pesaing kita.n
Tips Menulis Surat Lamaran Dengan Benar
Melayangkan surat lamaran, entah itu melalui pos, faks, atau lewat e-mail sekalipun, tetap membutuhkan tata krama. Sebab, lewat surat yang Anda kirimkan, akan terlihat seberapa besar potensi yang Anda miliki.
Menurut Dr. Rhenald Kasali, Ketua Program Ilmu Manajemen Pascasarjana UI dan Direktur IMeDE, ramuan surat lamaran seharusnya memiliki hal-hal berikut, yaitu: impressive cover letter, menarik minat calon atasan, memuat kualifikasi (prestasi) yang diraih, dengan bahasa yang enak dibaca, ringkas, dan jelas.
Selain itu, ada beberapa hal penting yang berkaitan dengan penulisan surat :
Efektif.
Surat tak cuma berfungsi sebagai duta bagi pengirimnya, tapi harus mampu menarik perhatian si penerima dengan efektif. Jika ditulis secara efektif, kemungkinan untuk mendapatkan balasan yang cukup baik pun semakin besar.
Ketahui siapa pembaca surat Anda.
Ingat, Anda bukan tengah menulis surat cinta tapi surat lamaran kerja. Sehingga Anda harus tahu siapa saja kiranya yang akan membaca surat Anda tersebut.
Perhatikan susunan isi.
Surat lamaran yang baik tentu saja tidak terlepas dari susunan isi yang berkesinambungan.
Sesuaikan dengan kualifikasi yang ada.
Sebaiknya,jangan coba-coba mengirim surat lamaran dengan kualifikasi pekerjaan yang tidak tercantum dalam iklan lowongan pekerjaan. Karenanya, periksalah sedemikian rupa apakah kualifikasi pekerjaaan yang Anda inginkan sesuai dengan kebutuhan pihak Sumber Daya Manusia (SDM) perusahaan yang Anda lamar.
Jangan cepat puas.
Tidak ada salahnya menulis surat lamaran berulang-ulang. Namanya saja sedang berusaha mendapat perhatian, kesempurnaan tentu diperlukan. Jadi, setelah Anda selesai menulis, lakukanlah pengeditan dengan membacanya sekali lagi.
Batasi jumlah baris.
Usahakan untuk membatasi baris kalimat dalam setiap paragrafnya. Sebaiknya,dalam setiap paragraf itu berisi tidak lebih dari enam atau tujuh baris. Selain terlihat lebih rapi, pembacanya kelak tidak terlalu lelah saat harus membacanya.
Tunjukkanlah jaringan yang Anda miliki.
Tidak ada salahnya jika Anda menyebut beberapa orang yang bisa memberikan referensi tentang siapa Anda sebenarnya. Menurut Rhenald, orang yang berhak memberikan referensi adalah dosen di tempat Anda kuliah dulu, atau bisa juga mantan bos. Tapi, jangan sampai Anda merujuk referensi kepada orang yang sudah bertahun-tahun tidak Anda jumpai, meskipun dulu ia pernah menjadi bos atau dosen Anda.
Jangan lupa untuk mencatatnya.
Catatlah surat yang Anda kirimkan. Jika Anda telah melayangkan surat lamaran, jangan lantas melupakannya.
Kualifikasi CV.
Masih kata Rhenald, CV sebaiknya memiliki hal-hal berikut ini, yaitu objektif, memuat riwayat pengalaman kerja, keahlian dan kualifikasi, riwayat pendidikan, serta data pribadi. Sebaiknya, Anda memulai daftar riwayat hidup dari yang terbaru, baru mundur ke belakang. Bila Anda belum pernah bekerja, CV dibatasi satu halaman saja. (Astaga.com)
information contact : marketing@lapangankerja.com
technical support : support@lapangankerja.com
Petunjuk
Pengisian Resume atau melihat Lowongan/Kesempatan Kerja, dapat dilakukan tanpa harus mendaftar (log in). Gratis !!!
Data Pencari Kerja dapat diakses setelah mendaftar atau login untuk memperoleh User ID LapanganKerja.com. Klik disini untuk Tarif Iklan
Mencari pekerjaan ideal
Meraih karir baru
Mengoreksi diri demi karir
Tips menegosiasikan gaji
Tips Mengosiasikan Gaji
Setelah Anda mengirimkan surat lamaran dan curriculum vitae (CV) ke suatu perusahaan yang anda inginkan, kini tiba saatnya menunggu panggilan untuk serangkaian tes atau wawancara. Ketika panggilan itu datang, banyak hal krusial yang hendaknya anda persiapkan. Salah satunya adalah masalah negosiasi gaji. Ketika sebuah perusahaan mulai mempertimbangkan anda secara serius untuk dipekerjakan, sebaiknya anda mulai memikirkan masalah negosiasi. Biasanya negosiasi dilakukan dalam kaitan gaji dan fasilitas yang ditawarkan perusahaan. Negosiasi bisa terjadi saat pertama kali wawancara atau beberapa hari sesudahnya. Secara umum negosiasi bisa dipilih ke dalam empat kondisi. PERTAMA, anda bisa bernegosiasi dan mendapatkan semua yang anda inginkan. KEDUA, anda dapat bernegosiasi lalu memperoleh sebagian yang anda inginkan . KETIGA, perusahaan dapat bertahan dengan penawarannya dan dan tidak memberi peluang kompromi, dan KEEMPAT, perusahaan dapat menarik penawaran aslinya. Berdasarkan keempat kondisi di atas, anda dapat memikirkan hasil apa yang sesuai dengan keperluan anda, sehingga ketika anda wawancara, anda tahu pasti apa yang anda ingin terima, dan apa yang tidak. PASTIKAN HARGA ANDA Beberapa perusahaan biasanya memberikan hanya satu tawaran gaji. Namun, jika anda memiliki lebih dari satu atau dua penawaran, anda boleh memilih beberapa penawaran lebih rendah sampai batas penawaran yang akan anda tolak. Jika anda membutuhkan waktu tambahan untuk membuat keputusan atas penawaran perusahaan, teleponlah orang yang mewawancarai anda secepatnya dan mintalah waktu seminggu atau dua minggu untuk membuat keputusan. Dengan surat penawaran di tangan, anda perlu mengevaluasi gaji dan keuntungan, sesuai dengan kebutuhan anda sendiri dan standar pasar anda harus bisa memastikan “harga” anda. CARI TAHU SISTEM PENGGAJIAN Carilah sebanyak mungkin data-data apapun mengenai perbandingan gaji yang bisa anda temukan, yang berguna untuk memeperkuat posisi anda. Anda juga sebaiknya perlu memahami system penggajian perusahaan. Beberapa perusahaan mungkin memiliki system upah yang unik dan berbeda. PAHAMI POSISIS NEGOSIASI ANDA Seberapa besar pencari SDM membutuhkan kualifikasi anda bisa tercermin dari penentuan waktu wawancara. Jika mereka sangat mendesak anda dengan surat penawaran, menelfon untuk menanyakan apakah anda akan menerimanya, menawarkan bonus-bonus, ini menandakan bahwa mereka menginginkan anda, sehingga posisi negosiasi anda cukup kuat. Sebaliknya, anda mungkin menjadi pilihan kedua atau ketiga jika surat penawaran baru datang lama setelah anda wawancara. Biasanya penawaran ini berupa folmulir dengan tawaran bonus rendah, dan mungkin anda akan mengalami kesulitan jika ingin membuat janji dengan manager yang akan mempekerjakan anda. Dalam pertemuan negosiasi gaji, ekspresikan antusiasme anda untuk pekerjaan tesebut dan presentasikan hal yang sebenarnya tentang diri anda secara rasional dalam kemasan yang lebih baik.
Mencari Pekerjaaan yang Ideal
Mencari pekerjaan ideal itu susah-susah gampang. Banyak orang yang merasa terjebak dengan pekerjaan yang sudah didapatkannya. Karena tidak sesuai dengan pendidikan, atau jam kerja yang terlalu mengikat, suasana kerja yang tidak menyenangkan, dan banyak lagi hal yang membuat orang merasa kurang puas dengan pekerjaannya. Lantas bagaimana memilih pekerjaan yang ideal itu? Berikut ini sedikit tips yang mungkin bisa membantu anda mendapatkan pekerjaan yang sesuai harapan.
Kenali potensi diri
Cobalah untuk introspeksi. Kenali kelebihan dan kekurangan diri. Terimalah segala kekurangan Anda, dan jangan menipu diri. Bebaskan fantasi tentang pekerjaan serta lingkungan kerja yang Anda idamkan. Sehingga Anda punya gambaran yang pasti pekerjaan apa saja yang tepat. Setelah itu sesuaikan dengan potensi Anda apakah sesuai dengan pekerjaan tersebut. Melakukan pekerjaan yang Anda sukai kemungkinan akan sukses lebih besar dari pada melakukan pekerjaan yang tidak disukai.
Sesuai Kepribadian
Carilah pekerjaan yang sesuai dengan kepribadian anda. Misalnya, bila anda seorang yang supel, ramah, mudah bergaul, mungkin anda cocok dengan pekerjaan yang banyak berhubungan publik seperti marketing, humas, wartawan customer service dan lain-lain. Atau bila anda seorang yang tertutup, pemalu, anda akan merasa lebih aman mengerjakan pekerjaan di belakang meja seperti administrasi, atau akunting.
Idealisme dan pola kerja.
Setiap orang pasti mempunyai idealisme sendiri. Bagi Anda yang mempunyai idealisme tinggi dan menyukai pola kerja bebas alias tidak dibatasi jam kerja. Anda bisa memilih pekerjaan lapangan atau tim kreatif yang tak terbatasi jam kerja. Atau bahkan melakukan kerja lepas atau Freelance. Jika Anda termasuk jenis seperti di atas jangan pernah memaksakan kerja dalam lingkungan kerja yang terpola dan terbatasi waktu apalagi deadline. Anda tidak akan enjoy dan buntutnya akan stres.
Buatlah Daftar Prioritas
Buatlah daftar prioritas pekerjaan idaman Anda. Tulis masing-masing kriteria dari diri Anda yang masuk. Misalnya: hobby, kelebihan, kekurangan diri dan pendidikan. Sehingga Anda akan tahu apakah pekerjaan tersebut cocok dengan Anda. Misalnya, apa saja yang mendukung Anda untuk memilih pekerjaan sebagai public relation. Kemudian pilih yang faktor pendukungnya banyak. Karena itulah pekerjaan Anda. Tapi jangan lupa perhatikan pula tantangannya.
Dengar Saran Teman
Ada baiknya Anda juga mendengarkan dan mempertimbangkan saran orang lain mengenai pekerjaan Anda. Biasanya orang lain lebih tahu hasil kerja Anda dari diri Anda sendiri. Anda akan berpikiran bahwa selama ini telah bekerja baik, padahal orang lain menganggap kurang.
Pilih dan Tekuni
Begitu Anda mendapatkan pekerjaan yang sesuai, kerjakan pekerjaan tersebut sepenuh hati. Orang yang mencintai pekerjaannya akan tercermin lewat hasil kerjanya. Anggap saja melakukan kegiatan favorit Anda. Dijamin pekerjaan akan ringan dan Anda akan sukses. (Berbagai Sumber)
Mengkoreksi Diri Kembali Demi Karier
Saat ini banyak dari para pekerja yang merasa bahwa pekerjaan yang mereka lakukan sekarang bukanlah pekerjaan yang mereka inginkan, ataupun tidak sesuai dengan minat dan bakat mereka. Apakah anda termasuk salah satu dari mereka ?
Dilema yang biasanya dihadapi oleh mereka yang ingin berganti pekerjaan adalah adanya rasa takut akan masa depan karir baru yang akan dijalani. Tapi, sudah banyak contoh sukses dari mereka yang berganti karir dari misalnya direktur utama sebuah perusahaan beralih karir menjadi pengusaha batik yang memulai usahanya benar-benar dari bawah.
Anda mungkin akan berpikir bahwa pengusaha itu aneh, tapi usaha yang dikerjakannya tersebut membawa kepuasan batin tersendiri bagi pengusaha tersebut.
Bagi yang sedang menghadapi masalah ini, ada beberapa cara untuk memastikan apakah anda ingin berganti karir atau tetap dengan pekerjaan anda yang sekarang. Tips ini didapat dari para pakar karir di Singapura.
Pertama-tama anda harus benar-benar mengetahui diri anda sendiri, jangan terpengaruh dengan pendapat orang lain. Yang benar-benar tahu keinginan dan minat anda adalah anda sendiri. Jangan sampai anda menuruti pendapat orang lain yang akan membawa penyesalan di kemudian hari.
Lalu mintalah pendapat dari orang sekitar anda mengenai pekerjaan baru yang akan anda geluti. Perhatikanlah semua saran yang masuk baik dari orang yang lebih tua tua maupun yang muda. Bila anda sudah memutuskan akan berganti karir, jangan berpikir terlalu lama karena, semakin lama berpikir anda akan semakin bingung dan ragu-ragu. Ikutilah kata hati anda.
Bila anda merasa bahwa anda tidak mampu untuk melakukan pekerjaan tersebut, janganlah anda memaksakan diri untuk melakukannya. Karena bisa dikatakan anda sudah kalah sebelum perang. Namun kalau anda merasa bahwa anda mampu dan anda merasa inilah karir impian anda silakan teruskan rencana anda untuk berganti karir. Anda juga harus siap dengan segala resiko yang akan muncul di kemudian hari.
Jujurlah anda pada diri sendiri bahwa memang inilah karir yang anda inginkan. Jadi jangan sampai menyesal dikemudian hari.
Pertimbangkanlah mengenai uang yang akan anda dapatkan walaupun uang bukan segalanya. Tapi pertimbangkan berdasarkan kebutuhan anda, kebutuhan keluarga anda dan berapa lama anda perkirakan anda akan bertahan dengan karir baru tersebut.
Hal yang sangat penting adalah jangan segan-segan untuk meminta dukungan dari sahabat terdekat, orang tua bahkan pendamping hidup anda. Dukungan mereka akan sangat membantu anda melewati masa-masa sulit. Anda akan merasa terlindungi dan aman.
Kalau anda termasuk orang yang selalu mau tahu dan belajar mengenai hal-hal baru maka, anda dipastikan sudah memenangkan setengah peperangan.
Jangan pernah meremehkan kemampuan anda. Cobalah kemampuan anda sampai batas paling maksimal dan anda bisa terkejut dengan hasil yang anda capai. Hal sederhana ini biasanya selalu dilupakan oleh anda.
(www.straittimes.com)
Tidak ada komentar:
Posting Komentar